Entrevista – VENDA MAIS

1. Quais são os melhores métodos para definir metas? O método de maior eficácia pode ser definido em 3 fases: 1) Levantar o potencial do mercado; 2) Definir a participação pretendida e 3) Verificar a capacidade de cobertura e de penetração atual. Como fazer a empresa visualizar as metas?
“O que não é visto não é lembrado” e dessa forma toda a estrutura comercial deve ter as metas visíveis. Desde a sala do Diretor comercial passando pelo Gerente de Vendas até o Vendedor. Uma boa prática é, colocar um painel com as metas anuais e mensais no salão de vendas. Outra é a comunicação diária entre Gerentes de Vendas os Vendedores através da internet ou intranet, com suas cotas de vendas mensais, distribuídas por cliente ou por dia de atuação. 2. O que as empresas brasileiras fazem de certo e de errado ao definir suas metas? O que fazem de errado é basear-se no histórico de vendas e estabelecer um percentual de crescimento, para o novo período. E o certo é que existem empresas que estão aplicando Planos Operacionais. A tentativa é a de administrar por objetivos, de acordo com Peter Drucker. Os objetivos estratégicos de vendas são comunicados às bases, que desenvolvem seus Planos Operacionais para atingi-los, alocando os recursos necessários e assim, as áreas intermediárias agregam suas ações para atingir os objetivos táticos e consolidar no estratégico. 3. Quando elas param para reavaliar as metas e começam a se dar conta de que não será possível atingi-las? Essa é uma questão séria, porque há uma tendência de só faze-la no final do período e quando acompanham as metas, o fazem através de acumulados, sem um período determinado. Outras fazem um corte na quinzena, o que é menos mal. Quando se trata dos objetivos anuais a prática é parecida, com corte semestral. Outra cultura nas empresas brasileiras é que as metas só se realizam na terceira dezena do mês ou nos últimos dois trimestres do ano. Isso prejudica reavaliar as metas. Até que período do ano é possível se recuperar? Depende do segmento de atuação da empresa e da sazonalidade do produto ou serviço. De um modo geral na cultura das empresas brasileiras a recuperação se dá no segundo semestre. Os meses de setembro e outubro são decisivos. 4. O que fazer nesse momento? O ideal seria não ter que se recuperar, mas monitorar durante o ano todo a sua meta. Se tiver que recuperar, significa que já perdeu o “time” e o esforço de vendas e terá que aplicar um “choque” para reavivar a meta. Nesse caso uma medida emergencial deverá ser adotada. Quais são as medidas emergenciais?Um programa especial de vendas com incentivos tanto para o vendedor como para o cliente, funcionam como estratégias de recuperação. Uma campanha promocional e motivacional, como se fosse um relançamento, corrigindo os pontos fracos do plano inicial é outra prática utilizada. 5. No que a empresa e a força de vendas devem focar para atingir os resultados, faltando dois meses para o final do ano? A empresa e a força de vendas devem focar ações comerciais naqueles clientes de maior participação no faturamento e estabelecer estratégias e táticas para negociar. É mais rápido. Como definir as prioridades neste momento? A curva ABC define quais são os clientes que devem ser trabalhados prioritariamente. Isso define a prioridade: volume de vendas. Outra prioridade é o homem de vendas, que deve receber uma carga motivacional, para superar as dificuldades que terá pela frente. 6. Quais são as cinco ações que as empresas devem colocar em prática para atingir ou superar as metas? Um Plano de Ação nesse caso consiste em: 1. Definir as metas cientificamente, como respondi na primeira pergunta que me fez. Anualmente. 2. Estabelecer os recursos necessários para atingi-la: material, humano e financeiro. 3. Dividi-las em metas menores, por exemplo, semestral, trimestral e mensal para as áreas responsáveis monitora-las. 4. Conscientizar a força de vendas, da sua responsabilidade quanto a meta, dividindo-a em quinzenal, semanal e diária. 5. Monitorar as metas a cada período, conforme a área de responsabilidade, por indivíduo e por equipe. Qualquer desvio, não deixar para comprovar no final do período e justificar-se de que a estratégia estava errada. Tomar decisões rápidas para corrigir a ação. 7. Muitas empresas utilizam como medida emergencial palestras motivacionais. Isso resolve o problema? O profissional de vendas é um profissional especial e, ao contrário do que pensam, escolheu uma profissão muito difícil por que a produção de vendas depende dele, somente assim a empresa obtém resultados. Ele é sensível e tem gana, responde rapidamente a energização e as palestras motivacionais têm esse propósito, ainda que momentâneo. 8. Quando a empresa revê as metas e vê que está com dificuldade para atingi-las o que ela deve fazer? Entre as ações definidas, com certeza uma delas é uma carga motivacional, incluindo um programa de incentivo e ações comerciais mais agressivas. E quando acontece o contrário, vê que está tudo e bem e as metas já foram ou serão atingidas facilmente, o que fazer para manter o ritmo da equipe? Tenho com meus clientes, um programa de Motivação Permanente, ou como denomino, “Mantendo a Chama Acesa”. Visa a motivação, entusiasmo, incentivo e valorização profissional. Isso faz com que estejam prontos para qualquer necessidade de “Explosão”. Esse programa envolve não somente a força de vendas, mas também toda a equipe interna, fortalecendo os laços e espírito em equipe. 9. Como preparar a equipe em ambos os casos? No cliente que mencionei, trabalhamos continuadamente conteúdos com técnicas de vendas, negociação e atendimento, incluindo toda a equipe interna. A cada dois meses trabalha-se temas motivacionais, lúdicos e vivenciais e, são transmitidas ferramentas que poderão ser utilizadas nas suas vidas pessoais e profissionais. Dessa forma, vêem legitimidade no que aprendem e aplicam. Assim, a chama fica acesa se houver necessidade de uma explosão. 10. O que as empresas não devem fazer nesses momentos? Se acomodar nos números, e na performance acreditando que está tudo bem e que não precisam se preocupar. 11. Se isso aconteceu, deve-se concluir que houve algum erro na hora de estabelecer as metas, muito baixas, por exemplo, ou o contrário, isso é totalmente positivo? As metas, como sabemos devem ser desafiadoras, mas tangíveis. As duas formas de erro são terríveis para a empresa e a força de vendas. 12. Como as empresas devem aproveitar esse aprendizado no ano seguinte para evitar que os erros sejam repetidos? Procurar um método científico para estabelecer metas, desenvolver e motivar sua equipe. Como eu digo “não dar oportunidade para o azar”. O que depender do responsável de vendas, deve ser feito. O que também digo é ”passar perto de coisas boas”, ou seja, procurar por boas práticas, fazer benchmarking, buscar novos conceitos em leituras de livros, dicas em revistas como esta, cursos ou consultorias. Você pode sugerir os passos que a empresa deve seguir ao definir metas do ano seguinte?As metas não devem ser somente de faturamento, mas uma conseqüência dos contatos realizados com seus Objetivo Específico de Vendas. Uma boa cobertura de vendas para atingir as metas incluiu: 1. Classificar os clientes em níveis: A – maiores, B – médios, C - pequenos, D – novos e E – Prospecção; 2. Conte quantos clientes tem em cada nível, na carteira e em prospecção. 3. Coloque a freqüência de visitas necessárias para cada um dos níveis. Exemplo: A – 4 vezes/mês, B – 2 vezes/mês, ... 3. Multiplique o passo 2 pelo 3 e terá a freqüência de contatos anual necessárias para cada nível de cliente. 4. Some esses totais. Essa é a necessidade de contatos para a cobertura do potencial de clientes. 5. Em seguida, calcule os dias úteis de vendas na semana. Desconte reuniões, relatórios e outras tarefas. Considere os dias em que a força de vendas passa somente nos contatos com os clientes. Multiplique pelo número de semanas no ano. Não se esqueça de descontar as férias e os feriados. Esses são os dias efetivos de trabalho de vendas, disponíveis para produzir o faturamento. 6. Encontre a necessidade dos contatos para obter os Objetivos Específicos de Vendas, dividindo o passo 4 pelo 5. Esse é o número de contato diário para atingir as metas de vendas. Se o número encontrado for inferior ao que é praticado, significa que terá, com certeza, problemas de atingimento das metas. Faço uma brincadeira, quando aplico essa metodologia, para que entendam todo o conceito. Permitam-me reproduzi-la aqui. Sem potencial não é possível fazer a cobertura e, por conseqüência não haverá penetração. Assim, não vai gerar o fruto do trabalho. Se tiverem interesse na ferramenta acima, entrem em contato através do site: http://www.limao.pro.br/ , poderei fornece-la diretamente ao interessado.

COACHING: CUIDADO COM O MODISMO.


A. J. Limão Ervilha Uma profissional de RH, participante de um curso sobre esse tema que eu ministrava, disse-me no encerramento: “Prof. Limão, você me convenceu de que eu não estou preparada para aplicar Coaching na minha empresa. A primeira providência ao sair daqui, é passar por programa de Coaching antes de ser um Coach”. Essa afirmativa me deu uma satisfação muito grande porque a responsabilidade de ser Coach é imensa e não um modismo, como vem ocorrendo. Tenho tido feedback de executivos que não querem mais Coaching, que não acreditam que possa ajuda-los. Outros profissionais de Coaching de empresas me disseram que se depararam em situações em que tiveram de interromper o processo no meio, porque o aprendiz desistiu. O que reforça a primeira afirmativa deste parágrafo. O MODISMO COMO OPORTUNIDADE As palestras e cursos ministrados sobre esse tema têm levado uma série de profissionais interessados em serem Coach nas suas empresas. O interesse maior desses participantes é por ferramentas e nos cursos demonstram impaciência, principalmente quando o apresentador mostra as bases científicas que as legitimam e que sustentam a sua aplicação e resultados pretendidos. No Coaching há um incômodo, a prática das ferramentas não é entretenimento como ocorre em cursos de dinâmicas, jogos e vivências cuja validade didática não se discute, principalmente em se tratando de andragogia, já que ensinar adultos a exigência de métodos experimentais é uma realidade. As práticas de Coaching são na maioria das vezes invasivo, principalmente se é uma simulação, no caso do exercício e não uma situação real de aplicação. Assim, o participante resiste em se expor e a praticar. A questão é: esses profissionais que irão multiplicar o aprendizado nas suas empresas estão preparados? Como vão ministrar Coaching se não experimentaram as ferramentas? Ou ainda, sabe qual é o impacto que vai causar nas pessoas? E mais, dominam as habilidades que vai desenvolver no sujeito? Sabem como e onde obtê-las, se não as têm? A CONFUSÃO E A FUSÃO DE TÉCNICAS Outro fato é que confundem e fundem as técnicas na sua aplicação Training, Mentoring, Counselling e Coaching. Nos cursos que ministro tenho verificado que o Coach faz Mentoring e ainda Counselling. E na maior parte das vezes o que aplicam é Training, sendo que o mais grave é a atuação como psicoterautas. Essa não é uma área do Coach, e quando se detectar algo nesse campo, deve encaminhar para esse profissional, porque exige uma formação específica que o Coach não tem. Também o psicólogo não deve fazer Coaching, caso não tenha a formação apropriada. Todas as técnicas são vitais na organização, mas tem aplicações diferentes. Vejamos essas diferenças, conforme define no seu livro. Sara Thorpe & Jackie Clifford: The Coaching Handbook, complementado com outras fontes. O Training proporciona a aquisição de conhecimento ou habilidade e transmite ferramentas para fazer um trabalho. Habilita o treinando a executar uma atividade, mas não tem um nível de excelência na maior parte do tempo. Pode ser aplicado formalmente, através de cursos e treinamentos ou informalmente durante um treinamento prático. O Mentoring é mais geral e oferece orientação e recomendação relativa ao desenvolvimento de vida ou discussão da carreira. Encoraja a pessoa nos seus propósitos, apóia moralmente e advoga suas causas. Trata-se de alguém que o sujeito goste e respeite. Usualmente o Mentor é alguém mais experiente, na empresa ou em um campo específico. O Counselling é usado quando o funcionário tem um problema específico. Está relacionado ou não com problemas pessoais de família, dívidas, doenças, limitações físicas ou psicológicas como sentimentos, emoções que interfiram na performance atual. Verificam-se as causas dos problemas que afetam no presente. Seu foco é no passado e o entorno do assunto em questão. O Coaching. É o processo de ajudar pessoas a intensificar ou aperfeiçoar sua performance através da reflexão, ou como aplicar uma habilidade específica ou conhecimento. Aplica-se quando o aprendiz já tem competência, mas precisa aprimorar-la. Seu foco é no futuro, sua aplicação é individual e trata um problema específico. É MUITO DIFÍCIL DESENVOLVER ALGUÉM SEM ACONSELHAR O que se verifica é o Coach dando conselhos e aplicando feedbacks. Sendo preparador (training) e fazendo papel de Psicólogo e Mentor. Nessa mesma ordem de atuação. Portanto dessa forma a técnica não é eficaz e os resultados podem ser outros completamente diferentes do propósito inicial. Então como aplicar? O Coaching deve estimular o aprendiz a encontrar o melhor recurso para aperfeiçoar a habilidade e que já a detém. Peguem o exemplo de um Coach de futebol. O jogador já tem a técnica e habilidade necessária, o que o Treinador faz é desenvolver a performance, obtendo o melhor que o profissional pode oferecer, tanto na esfera individual como em equipe. Entendam que o Coach já foi um jogador, tem habilidades e sabe como funciona na prática e se destacou dos demais profissionais pela sua visão sistêmica do jogo. Um exemplo. No caso de Telê Santana (in memorian), quando treinador do São Paulo F.C. aproveitava a habilidade técnica do Juninho Paulista como um “trunfo” nos últimos minutos do segundo tempo. No Coaching utilizava um preparador físico (training) para desenvolver adequadamente sua musculatura e uma nutricionista (counselling), trabalhando em cima do problema da sua alimentação e fortalece-lo fisicamente. Esses profissionais auxiliavam o Coach no seu trabalho. O Mentor poderia ser um jogador mais experiente do time, talvez o Raí. Um Psicólogo, possivelmente poderia trabalhar nas questões ligadas a sua auto-estima. Telê Santana conseguiu faze-lo jogar os dois tempos das partidas e torna-lo um profissional completo, desenvolvendo todo o seu talento, mesmo apresentando limitações na sua constituição física. AS HABILIDADES DO COACH As sessões são apresentadas através de passos: Metas, Recursos, Escolhas e Tarefas. De um modo geral o Coach faz perguntas e não dá as respostas ou diz o que fazer. Mesmo quando provê feedback ao aprendiz. Entre outras habilidades de um Coach, estas são fundamentais: · A primeira é sem dúvida ouvir sem filtros mentais. Ouvir conscientemente e entender o pensamento do aprendiz. · A segunda é fazer perguntas que resultem em aprendizagem para o aprendiz. Fazer as perguntas certas e poderosas, pois o Coach não dá respostas, só faz perguntas que estimulam as respostas do próprio aprendiz. · A terceira é dar tarefas, novamente através de perguntas para promover ação, e atingir a melhor performance e resultado que o sujeito quer. · A quarta é dar feedback, mas não da forma que se conhece, e sim, estimular o sujeito, com perguntas, a dar a si mesmo o feedback. · A quinta é estabelecer metas e desenvolver plano de ação. Essa constatação me levou a montar um programa de Formação de Coach para Profissionais de RH, objetivando prepara-los tecnicamente e esclarecer de uma vez por todas essa importante técnica e evitar o seu descrédito nas organizações.
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