GESTOR AFASTADADO DAS SUAS FUNÇÕES!

Por A. J. Limão

Steve Jobs

Imaginem ser afastado das suas funções por problemas não de competência, mas de doença.

Esse é um problema que envolve não somente o gestor, mas em grande parte preocupa os Recursos Humanos e também à empresa, na sua gestão estratégica e tática, devido a interrupções na execução de planos e programas de ação.

A luta de Steve Jobs com a doença.

UM CASO REAL

Durante este mês em uma empresa que faço consultoria, um executivo, depois de demitir alguns funcionários, dentre eles, pessoas de relacionamento de longos anos de convivência, teve uma descompensação, que o levou a ficar 4 dias em casa e, quando voltou, seu Diretor notou que ainda não estava bem e sugeriu que tirasse férias, para uma recomposição. Casos como estes são comuns no dia-a-dia das empresas, o estresse causado pela pressão da responsabilidade do gestor, leva a problemas de saúde física e mental.


O QUE A EMPRESA FAZ NA AUSÊNCIA DO GESTOR

Por coincidência nesta semana fui entrevistado pela revista Melhor e me perguntaram sobre o afastamento de executivos por doenças, devido ser uma tendência que ocorre com os executivos de todos os níveis, provocado pelo estresse que é submetido diariamente no seu trabalho.A preocupação da jornalista era o que a empresa faz para cobrir a ausência do executivo. Nesse caso, há uma distribuição no board de diretoria ou de gerência, das funções do gestor. Se a ausência for prolongada como o tratamento de um câncer, é nomeado um gestor interino para a função, aguardando a volta do executivo. Há ainda casos em que são contratados consultores para dar suporte durante o período de acordo com os projetos em andamento.



ESTUDO E PESQUISA

Segundo estudo realizado com base em dados do Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que envolvem funcionários de empresas e seus gestores, a incidência de doenças vem ocasionando aumento no tratamento pela seguridade social. Há também uma pesquisa, segundo Márcia Veloso Kuahara, reumatologista, professora e consultora na área de saúde executiva.que revela:

· 80% admitem dormir mal, devido às exigências e tensões que são submetidos;
· 70% dos executivos realizam check-ups regularmente, sendo que destes,
· 30% só o fazem por muita insistência.

Boa parte desses executivos que fazem o check up, não vai buscar os resultados e outro tanto não seguem a prescrição médica. Além de subestimar sua saúde, consomem bebidas alcoólicas com regularidade, o que leva ao surgimento e agravamento de doenças cardiovasculares, além de diabetes e cânceres.



USO DO TEMPO E QUALIDADE DE VIDA

Um dos principais fatores do agravamento das doenças é a forma com que lidam com a sua qualidade de vida e uso do seu tempo pessoal e profissional. A qualidade de vida está no equilíbrio entre as 3 atividades do ser humano moderno: Sono, atividades pessoais e atividades profissionais. Vejamos na amostragem de um dia, como deveria ser programado.
O sono repara não somente o físico como também a mente. É certo que cada indivíduo tem necessidades diferentes de repouso, porém, deve ser reparador e os estudiosos, recomendam 8 horas por dia. Assim, restariam 16 horas, sendo que o profissional deve ser medido, desde o momento que ocorre do portão para fora, portanto deve somar também o deslocamento. O horário do almoço deve ser descontado desse tempo.Subtraia das 24 horas, o tempo de sono e o tempo profissional que acabou de apurar. Terá assim, as horas disponíveis para as suas atividades pessoais. Novamente a recomendação dos estudiosos é que esse tempo deve ser dividido em proporções iguais. O tempo pessoal deve ser dividido em papéis que desempenha: Conjugal, Familiar, Social, Educacional e recreacional em proporções iguais. Para se ter uma equação mais adequada, tome como base o tempo semanal, pois trabalhamos 5 dias da semana e temos dois dias no final de semana que podemos equilibrar a falta dos papeis pessoais durante a semana.
Se quiser uma informação mais precisa de como fazer essa equação, veja o livro Liderando Equipes, Editora Nobel, de minha autoria. Lá encontrará o exercício completo.


A.J. Limão é consultor e autor do livro Liderando Equipes entre outros. Ministra palestras e treinamentos de liderança.Visite o site: http://www.limao.pro.br/ . Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888.

Homens E Mulheres Trabalhando Em Equipe.

por A.J. LIMÃO ERVILHA

Há diferença?

Uma jornalista do InfoMoney me entrevistou, perguntando sobre as diferenças de trabalhar em equipe com homens e mulheres.

Disse a ela para imaginar uma garrafa colocada horizontalmente, pintada de preto, tendo o fundo iluminado e a boca aberta. Coloque uma abelha dentro e ela irá voar em direção à luz, bater no fundo e cair, levantar vôo em direção a luz outra vez, bater no fundo e cair novamente e assim tentar inúmeras vezes, até morrer de exaustão. Depois, coloque uma mosca, ela irá voar sem parar em todas as direções, até conseguir encontrar a boca da garrafa e sair.
Costumo explicar em sala de aula utilizando um tom de humor. O homem vai ao shopping, compra a camisa e sai, como a abelha que vai até a flor, colhe o pólen e volta à colméia. A mulher fica andando todo o shopping, observando, explorando, como o vôo de uma mosca. Assim, expliquei à jonalista o comportamento de homens e mulheres no ambiente profissional e no trabalho em equipe.

Que diferença?

Com certeza existem diferenças entre os sexos e a primeira delas tem relação com a própria natureza do sexo masculino e feminino. No geral, o homem tem uma visão mais objetiva e a mulher tem uma visão mais ampla e geral das situações.
A abelha mostra como os homens se comportam porque ela é mais objetiva, o que às vezes pode não ser o caminho para a solução de um problema, repetindo sempre o mesmo modo de pensar. Já a mosca pode representar a mulher porque ela explora bastante a situação, até chegar à resolução do problema.

A. J. Limão Ervilha. Professor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança. Contatos - E-mail: limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

ENGAJAMENTO - ENTREVISTA

Desengajamento de funcionários

O principal desengajador dos colaboradores de uma organização, quer pública ou privada, é o gestor. O índice chega a 84% , numa pesquisa da Gallup.

Confira nesta entrevista no Negócio Futuro do IDORT SP

http://www.youtube.com/watch?v=UebrztdIF9E&feature=related

QUAL É O SALÁRIO QUE MEREÇO?

por A.J.Limão Ervilha

SALÁRIO E REMUNERAÇÃO

Primeiro devemos fazer uma distinção entre salário e remuneração. Salário e o valor correspondente em espécie do ganho na função. Remuneração é o pacote que envolve salários – fixo e variável, benefícios – prêmio, seguro saúde, carro, escola dos filhos, moradia, etc. O salário ou remuneração está atrelado ao mercado, portanto é o que é pago, considerando as variáveis: cargo, formação, especialização, senioridade, entre outras.

Custo de reposição

Para determinadas funções o cálculo do contratante sobre o salário merecido é: “o custo da reposição”. Ou seja, se perder este funcionário quanto vou pagar para substituí-lo na função? Nessa situação o que vai determinar é a “lei da oferta e da procura”. Se tiver muita disponibilidade de pessoas no mercado para o cargo, o salário cai se não, o salário sobe.

No caso do contratado, para merecer mais que o “custo de reposição” é o investimento em si mesmo. Agregar valor ao seu produto profissional. A sua disponibilidade para com a empresa. A pré-disposição de assumir novas responsabilidades. Numa mesma função, aquele funcionário que a empresa pode contar sempre com ele, valerá mais.

Qual é o momento certo de pedir aumento?

A rigor a empresa deveria reconhecer quando o colaborador vale mais e para não perde-lo para o mercado, lhe proporciona o aumento merecido. Caso isso não ocorra, o primeiro passo do colaborador é sinalizar ao seu superior, que merece um aumento. Isso deveria ser o suficiente.

Qual é a sua entrega?

Caso não ocorram os dois modos anteriores, a forma de pedir aumento deve ser pensada. Pense na sua adequação para o cargo, na sua produção na função, portanto na entrega que faz do seu serviço.

Como pedir aumento:

Primeiro, deve entregar mais que a maioria dos seus pares, durante um período de tempo e isso deve ser percebido pelos superiores.

Segundo, deve saber o valor do seu trabalho e quanto significa para a empresa. Ou seja, naquele princípio: “custo da reposição”. Terão que pagar mais por alguém igual a você?

Terceiro, espere o timing adequado para a negociação. Por exemplo, está desenvolvendo um projeto importante para a empresa e necessitam de você.

Quarto, durante a negociação, tenha informações, dados comparativos e separe o objeto (aumento), da subjetividade (emocional).

Quinto esteja preparado para uma alternativa. Caso não receba o aumento, deve ter um recurso, como a possibilidade de sair da empresa.

Alternativas de escape

Nessa altura você já deve ter feito uma pesquisa e sabe quanto vale o seu produto profissional no mercado. Se tiver uma alternativa se sentirá mais seguro durante a negociação e a fará com objetividade.


Para o líder e para o liderado

Estas recomendações servem para qualquer nível na organização, tanto para os colaboradores, como para os gestores que negociam com seus superiores.

Com certeza se você é um líder, reconhecerá o valor dos seus colaboradores no momento certo.

A clareza, franqueza e transparência, devem fazer parte do dia-a-dia do líder na relação com seus liderados.

Estas recomendações ao contrário, devem ser aplicadas pelo líder, mostrando aos liderados, como se constrói o valor além salário.


A.J.Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialização em produtividade e competitividade pela New York State University. Certificação Internacional de DHE Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamento em Gestão e Liderança. Contatos: www,limão.pro.br . E-mail: limão@limao.pro.br . Fone: 4238-8888.

O PUXA SACO

Você é puxa-saco? Ou talvez um bajulador?
Muito direta essa pergunta, não é mesmo? As duas definições dão na mesma e de um modo ou de outro as pessoas puxam o saco ou bajulam alguém. De uma pessoa que gosta muito, por exemplo. Interessa-se por uma garota e no processo de sedução, procura fazer coisas para agradá-la. Procura gostar dos mesmos filmes, de ir aos mesmos lugares, dos mesmos assuntos. Mesmo que não goste, procurará se interessar-se e descobrir nuances daquilo, para agradar o outro.

Meu pai era um puxa-saco meu, me elogiava a outras pessoas, o que me incomodava, porque eu achava aquilo desagradável. Com certeza se colocando no lugar do outro, ouvir falar de alguém que não se tem afinidade é muito “chato”.. Elogiar alguém é uma forma de puxar o saco e fazemos isso em diversas situações, com nossos filhos, esposas, amigos, funcionários, chefes e outras pessoas.

A forma mais conhecida de puxar o saco é na empresa, quando o funcionário procura agradar o chefe ou encontrar áreas de afinidades com ele. Surge nesse ponto todo um folclore, que beira o imaginário das pessoas, com piadas, casos, historietas e tudo mais.


Com certeza, se há bajuladores na empresa é porque tem chefe que gosta e alimenta o processo de bajulação. As empresas, principalmente aquelas paternalistas, preferem o funcionário “confiável” – incompetente, mas que pode contar com ele, porque suporta todas as dificuldades e fica na empresa, do que o profissional, que pode mudar de emprego no menor sinal em que sente não ser valorizado.

Os bajuladores na empresa e seus estilos

Temos alguns estilos de bajuladores.
O puxa-saco geral
O puxa-saco do chefe
O puxa-saco interesseiro.



O “puxa-saco geral”, aquele que quer agradar todo mundo e elogia a todos em qualquer circunstância. Ele é assim mesmo, é inofensivo. As pessoas até nutrem certa simpatia por ele.

Há o “pendurado no s... do chefe” o bajulador convencional, na empresa. Que é mal visto, porque procura agradar o chefe em tudo, torna-se pegajoso e o chefe fica entre “gostar e não gostar”. Primeiro porque mantém informado de tudo que ocorre na empresa, e de certa forma confia no que ele diz. Segundo porque incomoda e em algumas situações é desconfortável. Também o chefe não quer que pareça que tem preferências perante a equipe. Dá sinais confusos para a equipe.

Há o bajulador interesseiro, que o faz para subir na empresa. Este é perigoso, faz-se de amigo para nutrir seus interesses em crescer profissionalmente. Ele não é fiel, vai puxar o saco da vez, ou seja, daquele que pode lhe favorecer. Pode ser do chefe, quando o chefe não lhe dá a devida atenção, vai procurar chefe de outras áreas que possa favorecê-lo.

Na minha carreira profissional, sempre acreditei que a competência deveria suplantar a incompetência e que seria visto pelos superiores quando se quer manter no cargo através do recurso da bajulação. Porém o que via ocorrer era que os bajuladores encontravam campo fértil para as suas ações e me vi em diversas situações, em que a competência não era valorizada e o que prevalecia era sim a política, o marketing pessoal e o networking. Vejo como algo inerente ao ser humano, a sociedade e a organização.

No momento de crise os “puxa-sacos” aumentam mais

Recentemente fui entrevistado pelo IG Empregos, sobre o puxa-saco em épocas de crise e a jornalista perguntou-me se “nesse momento de crise os puxa-sacos aumentam mais”. Não há uma pesquisa específica sobre esse assunto, o que tenho de base para responder a isso, além do que se observa nas empresas, são algumas informações cruzadas de pesquisas. Por Exemplo, há uma pesquisa do Gallup, sobre engajamento dos funcionários nas empresas do mundo e do Brasil. No Brasil o índice de Engajamento é de 21%, ou seja, funcionários comprometidos com o trabalho e com os objetivos da empresa. Enquanto que o Desengajamento é da ordem de 79%.

Na minha leitura, em momentos de crises, os desengajados para manter o emprego vão querer se engajar e o instrumento para isso deverá ser a bajulação. Deverá nos próximos meses aumentar o número de puxa-saco, para manter suas posições e a concorrência com os comprometidos deverá aumentar.

Observem esse fato na sua empresa. Enviem comentários de vocês.




A.J. Limão é consultor e autor dos livros Liderando Equipes, Habilidades de Negociação, Vendas com Aplicação de Neurolingüística,
Negociando em Qualquer Situação, Marketing Pessoal e Profissional.
Ministra palestras e treinamentos de liderança.
Visite o site: http://www.limao.pro.br/ . Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888.

SABE DIFERENCIAR?

COACHING, TRAINING, COUNSELLING, MENTORING
O fato é que confundem e fundem as técnicas na sua aplicação Training, Mentoring, Counselling e Coaching. Nos cursos que ministro tenho verificado que o Coach faz Mentoring e ainda Counselling. E na maior parte das vezes o que aplicam é Training, sendo que o mais grave é a atuação como psicoterautas. Essa não é uma área do Coach, e quando se detectar algo nesse campo, deve encaminhar para esse profissional, porque exige uma formação específica que o Coach não tem. Também o psicólogo não deve fazer Coaching, caso não tenha a formação apropriada.





A CONFUSÃO E A FUSÃO DE TÉCNICAS

Todas as técnicas são vitais na organização, mas tem aplicações diferentes. Vejamos essas diferenças, conforme define no seu livro. Sara Thorpe & Jackie Clifford: The Coaching Handbook, complementado com outras fontes.

O Training proporciona a aquisição de conhecimento ou habilidade e transmite ferramentas para fazer um trabalho. Habilita o treinando a executar uma atividade, mas não tem um nível de excelência na maior parte do tempo. Pode ser aplicado formalmente, através de cursos e treinamentos ou informalmente durante um treinamento prático.

O Mentoring é mais geral e oferece orientação e recomendação relativa ao desenvolvimento de vida ou discussão da carreira. Encoraja a pessoa nos seus propósitos, apóia moralmente e advoga suas causas. Trata-se de alguém que o sujeito goste e respeite. Usualmente o Mentor é alguém mais experiente, na empresa ou em um campo específico.

O Counselling é usado quando o funcionário tem um problema específico. Está relacionado ou não com problemas pessoais de família, dívidas, doenças, limitações físicas ou psicológicas como sentimentos, emoções que interfiram na performance atual. Verificam-se as causas dos problemas que afetam no presente. Seu foco é no passado e o entorno do assunto em questão.

O Coaching. É o processo de ajudar pessoas a intensificar ou aperfeiçoar sua performance através da reflexão, ou como aplicar uma habilidade específica ou conhecimento. Aplica-se quando o aprendiz já tem competência, mas precisa aprimorar-la. Seu foco é no futuro, sua aplicação é individual e trata um problema específico.





A. J. Limão Ervilha


É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados. Especialização em Marketing pela New York State University. Certificação Internacional em DHE® Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamentos de Gestão e Liderança.
Contatos: www.limao.pro.br
E-mail: limao@limao.pro.br .
Fone: 11 4238-8888.

A Gestão Engajadora - como inspirar valores nas pessoas

Antes de iniciar a leitura deste artigo, procure responder a esta pergunta:

Quanto da força de trabalho brasileira você acredita

que não se sente comprometida com o que faz?

Nas minhas apresentações dificilmente respondem o índice correto.

Quando digo que é de 79%, ficam estarrecidos.

Com certeza é um número muito alto.

Pior ainda é o índice de pessoas ativamente desengajada: 18%, que são aqueles que trabalham contra e que fazem propaganda negativa da empresa e dos seus superiores.

Estes são números da pesquisa realizada pelo The Gallup Organization com 1012 trabalhadores, em 11 capitais do país, compondo a pesquisa mundial feita com um milhão de trabalhadores sobre 12 questões fundamentais do seu nível de comprometimento.

CONARH 2008 engajado

O CONARH 2008 teve no seu escopo, o tema Cultura de Valor – Engajar, inspirar e superar.

A convite do IDORT estive apresentando palestra abordando esse tema naquele congresso, porque uma constatação estarrecedora dessa pesquisa fica por conta de um dos principais motivos da causa do desengajamento que é a “falta da habilidade dos chefes imediatos na gestão das pessoas”. A pesquisa revelou que 84% dos profissionais que pedem demissão devem-se a problemas de relacionamento com seu superior.

Essa pesquisa vem revelar a necessidade da permanente preocupação da empresa em desenvolver seus gestores e tem sido nosso foco de trabalho nos projetos de Desenvolvimento de Gestores e Líderes que realizamos nas empresas.

Os números assustadores da pesquisa
Nos ativamente desengajados, o pessimismo é a nota permanente, 51% acreditam que as condições econômicas estão deteriorando. Outros 21% acham que a sua empresa não vai bem financeiramente. Nestes, 18% dos ativamente desengajados disseram que o que conta é somente a remuneração. Apenas 24% acreditam que podem encontrar um novo emprego.
E o pior é que 19% dos gerentes e supervisores fazem parte desse grupo ativamente desengajado. Imagine esses gestores, o estrago que podem fazer em uma organização liderando equipes.


As conseqüências do desengajamento

O resultado negativo da falta de comprometimento para a organização são estes: 1. Absenteísmo;

2. Rotatividade;

3. Insatisfação do cliente;

4. Perda de lucratividade;

5. Baixa produtividade;

6. Perdas por descuido, furtos ou acidentes.

Uma pessoa desengajada na frente de um cliente é um desastre para a empresa.

Recentemente senti na pele esse problema quando fui trocar meus óculos.

A atendente que estava sentada na frente de um computador lá ficou levantando os olhos somente para me dar resposta, como se eu estivesse incomodando-a no que fazia possivelmente conectada no MSN. Os gestores não podem permitir que isso ocorra, é como rasgar dinheiro.

O que engaja as pessoas no trabalho?

Novamente, a pesquisa revela pontos que de algum modo já sabemos. Vejamos:

1. Saber o que a empresa espera do trabalho dele;

2. Se existem equipamento necessário para fazer o trabalho;

3. Se alguém parece se importar com o trabalho dele;

4. Se existem oportunidades de crescimento profissional.

As pessoas engajadas no que fazem são aquelas de bem com a vida.

Cerca de 50% responderam na pesquisa que possuem o que é importante para si e seus familiares.

Essas pessoas engajadas se sentem “seguras e satisfeitas”.

Os 57% dos ativamente engajados querem ficar na empresa por toda a vida.

Uma curiosidade é o índice de 28% dos mais comprometidos tem mais de 50 anos.

Como pegar a veia do engajamento
VEIA – Verificação de Engajamento e Interatividade é a ferramenta da Limão &
Associados - Consultoria, que verifica o nível de engajamento das pessoas e das equipes nas diversas áreas internas, e que temos aplicado nas empresas em que apresentamos projetos de Desenvolvimento de Lideres.

Essa ferramenta verifica os níveis de Comprometimento da Equipe, Gestão efetiva
e de Engajamento das pessoas.

Acumulei durante os diversos trabalhos realizados a curva média dos setores: indústrias, serviços, varejos, financeiros e outros.

O resultado dessas nossas práticas tem revelado que a falta de Comprometimento da Equipe é de 56%, na média dessas empresas e o nível dos funcionários desengajados é da ordem de 25%, ou seja, os que têm contribuição nula e que derrubam a produtividade.

Notem que esses números detectados pela ferramenta se aproximam da pesquisa, que somados perfazem 81%(a pesquisa revela 79%).


Inspirando valores nas pessoas

No programa de Desenvolvimento de Líderes e Gestores, estes são treinados nas melhores práticas para o seu posicionamento e obtenção de resultados dos liderados.

Trabalhamos também com um termômetro para medir o engajamento versus desengajamento. Nessa metodologia medimos os níveis de engajamento das pessoas e da equipe:

5. Ativamente Engajadas;

4. Engajadas;

3. Parcialmente Engajadas;

2. Não Engajadas e

1. Ativamente Desengajadas.

Esse termômetro é a base do treinamento dos gestores e líderes em metodologias de como engajar as pessoas sob sua responsabilidade e também, como inspirar valores. São transmitidas técnicas e habilidades necessárias do gestor para engajar seus liderados.

Assim, o engajamento na empresa poderá ser feito através de uma melhor preparação dos gestores e lideres, para lidar com os colaboradores e também, através de uma metodologia de engajamento, como a que se apresenta aqui.

Acessem o blog: www.limaoervilha.blogspot.com, onde apresentamos os gráficos relativos ao estudo de aplicação da ferramenta VEIA e a metodologia do Termômetro de Engajamento.

Caso queiram maiores informações, é só nos contatar.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor de livros sobre liderança,
negociação e vendas. Especialização em Marketing pela New York State University.
Certificação internacional em Coaching e Licensed em
DHE - Design Human Engineering® and The Society of NLP™. Foi executivo nas empresas Fleischamann & Royal (Kraft Foods),
Santa Marina (Saint Gobain), Incepa (Laufen), Portobello e Eletrolux.
Dedica-se a consultoria, coaching, treinamentos e desenvolvimento de Líderes.Site: www.limao.pro.br Contatos: limao@limao.pro.brFone: 11 4238-8888