Homens E Mulheres Trabalhando Em Equipe.

por A.J. LIMÃO ERVILHA

Há diferença?

Uma jornalista do InfoMoney me entrevistou, perguntando sobre as diferenças de trabalhar em equipe com homens e mulheres.

Disse a ela para imaginar uma garrafa colocada horizontalmente, pintada de preto, tendo o fundo iluminado e a boca aberta. Coloque uma abelha dentro e ela irá voar em direção à luz, bater no fundo e cair, levantar vôo em direção a luz outra vez, bater no fundo e cair novamente e assim tentar inúmeras vezes, até morrer de exaustão. Depois, coloque uma mosca, ela irá voar sem parar em todas as direções, até conseguir encontrar a boca da garrafa e sair.
Costumo explicar em sala de aula utilizando um tom de humor. O homem vai ao shopping, compra a camisa e sai, como a abelha que vai até a flor, colhe o pólen e volta à colméia. A mulher fica andando todo o shopping, observando, explorando, como o vôo de uma mosca. Assim, expliquei à jonalista o comportamento de homens e mulheres no ambiente profissional e no trabalho em equipe.

Que diferença?

Com certeza existem diferenças entre os sexos e a primeira delas tem relação com a própria natureza do sexo masculino e feminino. No geral, o homem tem uma visão mais objetiva e a mulher tem uma visão mais ampla e geral das situações.
A abelha mostra como os homens se comportam porque ela é mais objetiva, o que às vezes pode não ser o caminho para a solução de um problema, repetindo sempre o mesmo modo de pensar. Já a mosca pode representar a mulher porque ela explora bastante a situação, até chegar à resolução do problema.

A. J. Limão Ervilha. Professor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança. Contatos - E-mail: limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

ENGAJAMENTO - ENTREVISTA

Desengajamento de funcionários

O principal desengajador dos colaboradores de uma organização, quer pública ou privada, é o gestor. O índice chega a 84% , numa pesquisa da Gallup.

Confira nesta entrevista no Negócio Futuro do IDORT SP

http://www.youtube.com/watch?v=UebrztdIF9E&feature=related

QUAL É O SALÁRIO QUE MEREÇO?

por A.J.Limão Ervilha

SALÁRIO E REMUNERAÇÃO

Primeiro devemos fazer uma distinção entre salário e remuneração. Salário e o valor correspondente em espécie do ganho na função. Remuneração é o pacote que envolve salários – fixo e variável, benefícios – prêmio, seguro saúde, carro, escola dos filhos, moradia, etc. O salário ou remuneração está atrelado ao mercado, portanto é o que é pago, considerando as variáveis: cargo, formação, especialização, senioridade, entre outras.

Custo de reposição

Para determinadas funções o cálculo do contratante sobre o salário merecido é: “o custo da reposição”. Ou seja, se perder este funcionário quanto vou pagar para substituí-lo na função? Nessa situação o que vai determinar é a “lei da oferta e da procura”. Se tiver muita disponibilidade de pessoas no mercado para o cargo, o salário cai se não, o salário sobe.

No caso do contratado, para merecer mais que o “custo de reposição” é o investimento em si mesmo. Agregar valor ao seu produto profissional. A sua disponibilidade para com a empresa. A pré-disposição de assumir novas responsabilidades. Numa mesma função, aquele funcionário que a empresa pode contar sempre com ele, valerá mais.

Qual é o momento certo de pedir aumento?

A rigor a empresa deveria reconhecer quando o colaborador vale mais e para não perde-lo para o mercado, lhe proporciona o aumento merecido. Caso isso não ocorra, o primeiro passo do colaborador é sinalizar ao seu superior, que merece um aumento. Isso deveria ser o suficiente.

Qual é a sua entrega?

Caso não ocorram os dois modos anteriores, a forma de pedir aumento deve ser pensada. Pense na sua adequação para o cargo, na sua produção na função, portanto na entrega que faz do seu serviço.

Como pedir aumento:

Primeiro, deve entregar mais que a maioria dos seus pares, durante um período de tempo e isso deve ser percebido pelos superiores.

Segundo, deve saber o valor do seu trabalho e quanto significa para a empresa. Ou seja, naquele princípio: “custo da reposição”. Terão que pagar mais por alguém igual a você?

Terceiro, espere o timing adequado para a negociação. Por exemplo, está desenvolvendo um projeto importante para a empresa e necessitam de você.

Quarto, durante a negociação, tenha informações, dados comparativos e separe o objeto (aumento), da subjetividade (emocional).

Quinto esteja preparado para uma alternativa. Caso não receba o aumento, deve ter um recurso, como a possibilidade de sair da empresa.

Alternativas de escape

Nessa altura você já deve ter feito uma pesquisa e sabe quanto vale o seu produto profissional no mercado. Se tiver uma alternativa se sentirá mais seguro durante a negociação e a fará com objetividade.


Para o líder e para o liderado

Estas recomendações servem para qualquer nível na organização, tanto para os colaboradores, como para os gestores que negociam com seus superiores.

Com certeza se você é um líder, reconhecerá o valor dos seus colaboradores no momento certo.

A clareza, franqueza e transparência, devem fazer parte do dia-a-dia do líder na relação com seus liderados.

Estas recomendações ao contrário, devem ser aplicadas pelo líder, mostrando aos liderados, como se constrói o valor além salário.


A.J.Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialização em produtividade e competitividade pela New York State University. Certificação Internacional de DHE Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamento em Gestão e Liderança. Contatos: www,limão.pro.br . E-mail: limão@limao.pro.br . Fone: 4238-8888.

O PUXA SACO

Você é puxa-saco? Ou talvez um bajulador?
Muito direta essa pergunta, não é mesmo? As duas definições dão na mesma e de um modo ou de outro as pessoas puxam o saco ou bajulam alguém. De uma pessoa que gosta muito, por exemplo. Interessa-se por uma garota e no processo de sedução, procura fazer coisas para agradá-la. Procura gostar dos mesmos filmes, de ir aos mesmos lugares, dos mesmos assuntos. Mesmo que não goste, procurará se interessar-se e descobrir nuances daquilo, para agradar o outro.

Meu pai era um puxa-saco meu, me elogiava a outras pessoas, o que me incomodava, porque eu achava aquilo desagradável. Com certeza se colocando no lugar do outro, ouvir falar de alguém que não se tem afinidade é muito “chato”.. Elogiar alguém é uma forma de puxar o saco e fazemos isso em diversas situações, com nossos filhos, esposas, amigos, funcionários, chefes e outras pessoas.

A forma mais conhecida de puxar o saco é na empresa, quando o funcionário procura agradar o chefe ou encontrar áreas de afinidades com ele. Surge nesse ponto todo um folclore, que beira o imaginário das pessoas, com piadas, casos, historietas e tudo mais.


Com certeza, se há bajuladores na empresa é porque tem chefe que gosta e alimenta o processo de bajulação. As empresas, principalmente aquelas paternalistas, preferem o funcionário “confiável” – incompetente, mas que pode contar com ele, porque suporta todas as dificuldades e fica na empresa, do que o profissional, que pode mudar de emprego no menor sinal em que sente não ser valorizado.

Os bajuladores na empresa e seus estilos

Temos alguns estilos de bajuladores.
O puxa-saco geral
O puxa-saco do chefe
O puxa-saco interesseiro.



O “puxa-saco geral”, aquele que quer agradar todo mundo e elogia a todos em qualquer circunstância. Ele é assim mesmo, é inofensivo. As pessoas até nutrem certa simpatia por ele.

Há o “pendurado no s... do chefe” o bajulador convencional, na empresa. Que é mal visto, porque procura agradar o chefe em tudo, torna-se pegajoso e o chefe fica entre “gostar e não gostar”. Primeiro porque mantém informado de tudo que ocorre na empresa, e de certa forma confia no que ele diz. Segundo porque incomoda e em algumas situações é desconfortável. Também o chefe não quer que pareça que tem preferências perante a equipe. Dá sinais confusos para a equipe.

Há o bajulador interesseiro, que o faz para subir na empresa. Este é perigoso, faz-se de amigo para nutrir seus interesses em crescer profissionalmente. Ele não é fiel, vai puxar o saco da vez, ou seja, daquele que pode lhe favorecer. Pode ser do chefe, quando o chefe não lhe dá a devida atenção, vai procurar chefe de outras áreas que possa favorecê-lo.

Na minha carreira profissional, sempre acreditei que a competência deveria suplantar a incompetência e que seria visto pelos superiores quando se quer manter no cargo através do recurso da bajulação. Porém o que via ocorrer era que os bajuladores encontravam campo fértil para as suas ações e me vi em diversas situações, em que a competência não era valorizada e o que prevalecia era sim a política, o marketing pessoal e o networking. Vejo como algo inerente ao ser humano, a sociedade e a organização.

No momento de crise os “puxa-sacos” aumentam mais

Recentemente fui entrevistado pelo IG Empregos, sobre o puxa-saco em épocas de crise e a jornalista perguntou-me se “nesse momento de crise os puxa-sacos aumentam mais”. Não há uma pesquisa específica sobre esse assunto, o que tenho de base para responder a isso, além do que se observa nas empresas, são algumas informações cruzadas de pesquisas. Por Exemplo, há uma pesquisa do Gallup, sobre engajamento dos funcionários nas empresas do mundo e do Brasil. No Brasil o índice de Engajamento é de 21%, ou seja, funcionários comprometidos com o trabalho e com os objetivos da empresa. Enquanto que o Desengajamento é da ordem de 79%.

Na minha leitura, em momentos de crises, os desengajados para manter o emprego vão querer se engajar e o instrumento para isso deverá ser a bajulação. Deverá nos próximos meses aumentar o número de puxa-saco, para manter suas posições e a concorrência com os comprometidos deverá aumentar.

Observem esse fato na sua empresa. Enviem comentários de vocês.




A.J. Limão é consultor e autor dos livros Liderando Equipes, Habilidades de Negociação, Vendas com Aplicação de Neurolingüística,
Negociando em Qualquer Situação, Marketing Pessoal e Profissional.
Ministra palestras e treinamentos de liderança.
Visite o site: http://www.limao.pro.br/ . Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888.

SABE DIFERENCIAR?

COACHING, TRAINING, COUNSELLING, MENTORING
O fato é que confundem e fundem as técnicas na sua aplicação Training, Mentoring, Counselling e Coaching. Nos cursos que ministro tenho verificado que o Coach faz Mentoring e ainda Counselling. E na maior parte das vezes o que aplicam é Training, sendo que o mais grave é a atuação como psicoterautas. Essa não é uma área do Coach, e quando se detectar algo nesse campo, deve encaminhar para esse profissional, porque exige uma formação específica que o Coach não tem. Também o psicólogo não deve fazer Coaching, caso não tenha a formação apropriada.





A CONFUSÃO E A FUSÃO DE TÉCNICAS

Todas as técnicas são vitais na organização, mas tem aplicações diferentes. Vejamos essas diferenças, conforme define no seu livro. Sara Thorpe & Jackie Clifford: The Coaching Handbook, complementado com outras fontes.

O Training proporciona a aquisição de conhecimento ou habilidade e transmite ferramentas para fazer um trabalho. Habilita o treinando a executar uma atividade, mas não tem um nível de excelência na maior parte do tempo. Pode ser aplicado formalmente, através de cursos e treinamentos ou informalmente durante um treinamento prático.

O Mentoring é mais geral e oferece orientação e recomendação relativa ao desenvolvimento de vida ou discussão da carreira. Encoraja a pessoa nos seus propósitos, apóia moralmente e advoga suas causas. Trata-se de alguém que o sujeito goste e respeite. Usualmente o Mentor é alguém mais experiente, na empresa ou em um campo específico.

O Counselling é usado quando o funcionário tem um problema específico. Está relacionado ou não com problemas pessoais de família, dívidas, doenças, limitações físicas ou psicológicas como sentimentos, emoções que interfiram na performance atual. Verificam-se as causas dos problemas que afetam no presente. Seu foco é no passado e o entorno do assunto em questão.

O Coaching. É o processo de ajudar pessoas a intensificar ou aperfeiçoar sua performance através da reflexão, ou como aplicar uma habilidade específica ou conhecimento. Aplica-se quando o aprendiz já tem competência, mas precisa aprimorar-la. Seu foco é no futuro, sua aplicação é individual e trata um problema específico.





A. J. Limão Ervilha


É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados. Especialização em Marketing pela New York State University. Certificação Internacional em DHE® Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamentos de Gestão e Liderança.
Contatos: www.limao.pro.br
E-mail: limao@limao.pro.br .
Fone: 11 4238-8888.

A Gestão Engajadora - como inspirar valores nas pessoas

Antes de iniciar a leitura deste artigo, procure responder a esta pergunta:

Quanto da força de trabalho brasileira você acredita

que não se sente comprometida com o que faz?

Nas minhas apresentações dificilmente respondem o índice correto.

Quando digo que é de 79%, ficam estarrecidos.

Com certeza é um número muito alto.

Pior ainda é o índice de pessoas ativamente desengajada: 18%, que são aqueles que trabalham contra e que fazem propaganda negativa da empresa e dos seus superiores.

Estes são números da pesquisa realizada pelo The Gallup Organization com 1012 trabalhadores, em 11 capitais do país, compondo a pesquisa mundial feita com um milhão de trabalhadores sobre 12 questões fundamentais do seu nível de comprometimento.

CONARH 2008 engajado

O CONARH 2008 teve no seu escopo, o tema Cultura de Valor – Engajar, inspirar e superar.

A convite do IDORT estive apresentando palestra abordando esse tema naquele congresso, porque uma constatação estarrecedora dessa pesquisa fica por conta de um dos principais motivos da causa do desengajamento que é a “falta da habilidade dos chefes imediatos na gestão das pessoas”. A pesquisa revelou que 84% dos profissionais que pedem demissão devem-se a problemas de relacionamento com seu superior.

Essa pesquisa vem revelar a necessidade da permanente preocupação da empresa em desenvolver seus gestores e tem sido nosso foco de trabalho nos projetos de Desenvolvimento de Gestores e Líderes que realizamos nas empresas.

Os números assustadores da pesquisa
Nos ativamente desengajados, o pessimismo é a nota permanente, 51% acreditam que as condições econômicas estão deteriorando. Outros 21% acham que a sua empresa não vai bem financeiramente. Nestes, 18% dos ativamente desengajados disseram que o que conta é somente a remuneração. Apenas 24% acreditam que podem encontrar um novo emprego.
E o pior é que 19% dos gerentes e supervisores fazem parte desse grupo ativamente desengajado. Imagine esses gestores, o estrago que podem fazer em uma organização liderando equipes.


As conseqüências do desengajamento

O resultado negativo da falta de comprometimento para a organização são estes: 1. Absenteísmo;

2. Rotatividade;

3. Insatisfação do cliente;

4. Perda de lucratividade;

5. Baixa produtividade;

6. Perdas por descuido, furtos ou acidentes.

Uma pessoa desengajada na frente de um cliente é um desastre para a empresa.

Recentemente senti na pele esse problema quando fui trocar meus óculos.

A atendente que estava sentada na frente de um computador lá ficou levantando os olhos somente para me dar resposta, como se eu estivesse incomodando-a no que fazia possivelmente conectada no MSN. Os gestores não podem permitir que isso ocorra, é como rasgar dinheiro.

O que engaja as pessoas no trabalho?

Novamente, a pesquisa revela pontos que de algum modo já sabemos. Vejamos:

1. Saber o que a empresa espera do trabalho dele;

2. Se existem equipamento necessário para fazer o trabalho;

3. Se alguém parece se importar com o trabalho dele;

4. Se existem oportunidades de crescimento profissional.

As pessoas engajadas no que fazem são aquelas de bem com a vida.

Cerca de 50% responderam na pesquisa que possuem o que é importante para si e seus familiares.

Essas pessoas engajadas se sentem “seguras e satisfeitas”.

Os 57% dos ativamente engajados querem ficar na empresa por toda a vida.

Uma curiosidade é o índice de 28% dos mais comprometidos tem mais de 50 anos.

Como pegar a veia do engajamento
VEIA – Verificação de Engajamento e Interatividade é a ferramenta da Limão &
Associados - Consultoria, que verifica o nível de engajamento das pessoas e das equipes nas diversas áreas internas, e que temos aplicado nas empresas em que apresentamos projetos de Desenvolvimento de Lideres.

Essa ferramenta verifica os níveis de Comprometimento da Equipe, Gestão efetiva
e de Engajamento das pessoas.

Acumulei durante os diversos trabalhos realizados a curva média dos setores: indústrias, serviços, varejos, financeiros e outros.

O resultado dessas nossas práticas tem revelado que a falta de Comprometimento da Equipe é de 56%, na média dessas empresas e o nível dos funcionários desengajados é da ordem de 25%, ou seja, os que têm contribuição nula e que derrubam a produtividade.

Notem que esses números detectados pela ferramenta se aproximam da pesquisa, que somados perfazem 81%(a pesquisa revela 79%).


Inspirando valores nas pessoas

No programa de Desenvolvimento de Líderes e Gestores, estes são treinados nas melhores práticas para o seu posicionamento e obtenção de resultados dos liderados.

Trabalhamos também com um termômetro para medir o engajamento versus desengajamento. Nessa metodologia medimos os níveis de engajamento das pessoas e da equipe:

5. Ativamente Engajadas;

4. Engajadas;

3. Parcialmente Engajadas;

2. Não Engajadas e

1. Ativamente Desengajadas.

Esse termômetro é a base do treinamento dos gestores e líderes em metodologias de como engajar as pessoas sob sua responsabilidade e também, como inspirar valores. São transmitidas técnicas e habilidades necessárias do gestor para engajar seus liderados.

Assim, o engajamento na empresa poderá ser feito através de uma melhor preparação dos gestores e lideres, para lidar com os colaboradores e também, através de uma metodologia de engajamento, como a que se apresenta aqui.

Acessem o blog: www.limaoervilha.blogspot.com, onde apresentamos os gráficos relativos ao estudo de aplicação da ferramenta VEIA e a metodologia do Termômetro de Engajamento.

Caso queiram maiores informações, é só nos contatar.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor de livros sobre liderança,
negociação e vendas. Especialização em Marketing pela New York State University.
Certificação internacional em Coaching e Licensed em
DHE - Design Human Engineering® and The Society of NLP™. Foi executivo nas empresas Fleischamann & Royal (Kraft Foods),
Santa Marina (Saint Gobain), Incepa (Laufen), Portobello e Eletrolux.
Dedica-se a consultoria, coaching, treinamentos e desenvolvimento de Líderes.Site: www.limao.pro.br Contatos: limao@limao.pro.brFone: 11 4238-8888

COACHING: CUIDADO COM O MODISMO - II

É MUITO DIFÍCIL DESENVOLVER ALGUÉM SEM ACONSELHAR

O que se verifica é o Coach dando conselhos e aplicando feedbacks. Sendo preparador (training) e fazendo papel de Psicólogo e Mentor. Nessa mesma ordem de atuação. Portanto dessa forma a técnica não é eficaz e os resultados podem ser outros completamente diferentes do propósito inicial.

Então como aplicar?

O Coaching deve estimular o aprendiz a encontrar o melhor recurso para aperfeiçoar a habilidade e que já a detém. Peguem o exemplo de um Coach de futebol. O jogador já tem a técnica e habilidade necessária, o que o Treinador faz é desenvolver a performance, obtendo o melhor que o profissional pode oferecer, tanto na esfera individual como em equipe. Entendam que o Coach já foi um jogador, tem habilidades e sabe como funciona na prática e se destacou dos demais profissionais pela sua visão sistêmica do jogo.

Um exemplo. No caso de Telê Santana (in memorian), quando treinador do São Paulo F.C. aproveitava a habilidade técnica do Juninho Paulista como um “trunfo” nos últimos minutos do segundo tempo. No Coaching utilizava um preparador físico (training) para desenvolver adequadamente sua musculatura e uma nutricionista (counselling), trabalhando em cima do problema da sua alimentação e fortalece-lo fisicamente. Esses profissionais auxiliavam o Coach no seu trabalho. O Mentor poderia ser um jogador mais experiente do time, talvez o Raí. Um Psicólogo, possivelmente poderia trabalhar nas questões ligadas a sua auto-estima. Telê Santana conseguiu faze-lo jogar os dois tempos das partidas e torna-lo um profissional completo, desenvolvendo todo o seu talento, mesmo apresentando limitações na sua constituição física.

AS HABILIDADES DO COACH

As sessões são apresentadas através de passos: Metas, Recursos, Escolhas e Tarefas. De um modo geral o Coach faz perguntas e não dá as respostas ou diz o que fazer. Mesmo quando provê feedback ao aprendiz.

Entre outras habilidades de um Coach, estas são fundamentais:
· A primeira é sem dúvida ouvir sem filtros mentais. Ouvir conscientemente e entender o pensamento do aprendiz.
· A segunda é fazer perguntas que resultem em aprendizagem para o aprendiz. Fazer as perguntas certas e poderosas, pois o Coach não dá respostas, só faz perguntas que estimulam as respostas do próprio aprendiz.
· A terceira é dar tarefas, novamente através de perguntas para promover ação, e atingir a melhor performance e resultado que o sujeito quer.
· A quarta é dar feedback, mas não da forma que se conhece, e sim, estimular o sujeito, com perguntas, a dar a si mesmo o feedback.
· A quinta é estabelecer metas e desenvolver plano de ação.

Essa constatação me levou a montar um programa de Formação de Coach para Profissionais de RH, objetivando prepara-los tecnicamente e esclarecer de uma vez por todas essa importante técnica e evitar o seu descrédito nas organizações.


A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados. Especialização em Marketing pela New York State University. Certificação Internacional em DHE® Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamentos de Gestão e Liderança.
Contatos: www.limao.pro.br
E-mail: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888