Pegar ou largar

O preço é esse, é pegar ou largar!

Quando um comprador ouve essa frase, fica numa situação delicada, porque geralmente não tem opção de outro fornecedor. É comum quando se trata de fornecedor único ou exclusivo.

Qualquer outra tática não vai funcionar se ele souber que não há concorrência pelo seu produto ou serviço. Mesmo que faça programação de compra, aumente volume ou outra barganha como essas, não terá uma redução substancial de preço.

Primeiro, não é de boa técnica ficar na mão de fornecedor único. Caso encontre-se nessa situação, deve urgentemente desenvolver novos fornecedores, ou ainda importar o item em questão.

Deixe-me dar um exemplo de como sair dessa tática:
Um frabricante de componentes eletrônicos para televisor, tinha uma peça de anel de aço, que dava segurança no tubo de imagem a vácuo, evitando que o mesmo implodisse.

No Brasil havia somente um fornecedor, que apresentava uma solução de solda de topo, portanto com muita precisão, o que resultava em perdas no controle de qualidade do fornecedor e tornava o item muito caro.

Toda vez que negociava o saving da peça, não tinha sucesso por que alegavam ser o unico fornecedor de uma peça, conforme especificação dos engenheiros da Matriz daquele cliente.

Gerar concorrência

A tática para sair dessa situação é gerar concorrência.

Uma compradora propôs para o Gerente que se a empresa pagasse uma viagem para a Coréia, para pesquisar fornecedores, com certeza encontrariam uma solução, por que o principal concorrente na fabricação de tubos era coreana. Fizeram cálculos, verificaram que se obtivessem um saving expressivo, valeria a pena.

A compradora passou um mês pesquisando desde empresa de "fundo de quintal" até companhias bem equipadas. Trouxe a solução, mais barata, porém com solda sobre-posta e não de topo.
Depois de descutirem com os engenheiros e mostrar a economia considerável, concordaram com a alternativa.

A negociação

Chamou o fornecedor e disse para ele cortar o fornecimento, conforme a programação, em 25% no mês seguinte. Continuou dizendo no segundo mês, corte mais 25%, portanto 50% do fornecimento atual.

O fornecedor perguntou, "Porque?. Algum problema?. Vão deixar de fabricar esse ítem?
O comprador disse: "Não, temos novo fornecedor e só estou cortando aos poucos para lhe dar a chance de desativar a programação de compra de matéria prima, recompor seu pessoal, ou achar um novo fornecedor. Não precisamos mais de vocês"
O fornecdor respondeu: "Não pode ser, somo os únicos no Brasil, se precisam do ítem, vão ter que comprar de nós!"
"Não", respondeu o comprador, "temos um container no páteo desses itens, não precisamos mais de vocês. Toda vez que tentamos negociar o preço, vocês se fecharam, então desenvolvi novo fornecedor".

O fornecedor fez apelos, que não podia ser assim, que traria seus superiores para discutir com a empresa, que revisariam os preços, etc... O que foi feito.
Não chegaram no preço dos coreanos, mas mantiveram o fornecedor brasileiro, agora com quantidades reduzidas, colocando-os como simples provedor e não exclusivo.
Não é de boa técnica, ter um único fornecedor.

Para saber mais, vejam o livro: NEGOCIAÇÃO PARA COMPRADORES .

Curso Negociação para Compradores: www.integracao.com.br/

Seu amigo não o leva a sério

O que fazer nessa situação?
Matéria inicial do Limao.com amigos

Primeiro, quando você é promovido, não está mais no mesmo nível que os outros, subiu um degrau a mais, portanto tem novas responsabilidades que incluem obter resultados através de pessoas.

Segundo, a medida que sobe um degrau, torna-se mais solitário, já não é aquele amigão que "tomava todas", no happy hour ou nas festas. O que você faz ou diz agora, é ampliado e tem repercussão. Não deve ficar atá o final das festas, é de boa estratégia sair antes. Precisa dar exemplos. Quanto mais se envolve em questões pessoais, torna-se refém do "amigo". Deve tomar cuidado com suas expressões.

Terceiro, no caso de tornar-se "chefe", deve mostrar a que veio. O amigo que não entende, deve chama-lo para uma conversa e explicar a sua posição e o que espera dele.

Quarto, se não entender, avise que terá que tomar providências, quanto a unidade da equipe.

Quinto, se não atender, advirta-o formalmente utilizando os recursos que a empresa dispõe.

TOMADA DE DECISÃO

A lista das decisões de Amundsen e Scott


Na lista que apresentamos a seguir, é o resultado do exercício Exploração do Pólo Sul, que mencionamos no blog .Limão.com amigos .

Vejam algumas comparações para sua análise e entendimento do texto do blog citado anteriormente. Por exemplo, a decisão de um deles levar pôneis (Scott) e não cães (Amundsen), para atrelar nos trenós e servirem de tração para puxa-los.

Os pôneis comem somente ração eqüina (alfafa).
Cães comem a mesma ração humana, carne e restos de alimentos.

Pôneis dormem em pé e a neve depositava em seu dorso. Todo dia tinha que ser escovado e massageado para ativar a circulação sanguínea.
Cães dormem ao relento, na neve, enrolados no próprio corpo, aquecendo-se.

Devido comer fezes humanas, Scott achava os cães nojentos.
Amundsen, utilizou essa característica pra limpar as latrinas (limpava e alimentava ao mesmo tempo)

Os pôneis tiveram que ser abatidos porque não progrediam na neve. A equipe teve que puxar os trenós, houve mais desgaste e consumiram mais alimento.
Os cães voavam literalmente na neve, a medida que morriam, serviam de alimento para os que estavam vivos.

A roupa de proteção do frio de Scott, foi desenvolvida pela Marinha Britânica, era de lona e revestida de lã por dentro. Quente mas, não permitia a transpiração, portanto, muito desconfortável.
A roupa de Amundsen, foi copiada dos esquimós. Feitas de pele de lobos ou de ursos, costurada em camadas. A medida que andava, ventilava. Muito quente e permitia a transpiração.

Scott levou carne fresca da Inglaterra.Instalou câmara frigorífica no navio e levou carneiros abatidos, como suprimento. Atravessou o oceano com a crne, além de ter feito um investimento maior.
Amundsen abasteceu com carne de caça de animais da região, que tem focas, pingüins, baleias e peixes.

Na cabana, todo dia Scott obrigava a equipe a remover a neve do lado de fora, para não soterra-la. Ficaram 8 pessoas num espaço exíguo, durante 8 meses, olhando um para a cara do outro. Tiveram muito problema de convívio.
Amundsen deixou soterrar a cabana e abriu galerias e cavernas, formando um enorme iglu. Durante o dia cada um ficava no seu espaço, com suas tarefas e nas refeições se reuniam. Ficou mais agradável a convivência nos 8 meses de inverno.

Essas e outras decisões, mostram que o que é mais simples é melhor.

Para saber mais, leiam o livro LIDERANDO EQUIPES

Motivar pessoas

Conhecem a história da cenoura e da vara?

Trata-se daquela figura do burrinho que tem uma cenoura dependurada na sua frente e ele anda com a carga no lombo para tentar mordê-la. Se parar, recebe uma chicotada (vara) nas pernas. Então o burrinho se move por dois motivos: um para morder a cenoura e outro para evitar a chicotada.

Nossos antepassados já sabiam os princípios da motivação. Basicamente utilizavam o prêmio para as coisas que queriam que seus filhos fizessem e castigo, caso não o fizessem. Dessa forma as pessoas fazem algo para obter alguma coisa em troca, ou fazem algo para evitar a perda.

Assim, o trabalho do líder é descobrir o mote (centelha) interna que o liderado tem e soprar, para tornar-se uma labareda de realização. É um trabalho artesanal, mas é a única forma.

Vejamos uma história real.

Cheguei cedo para um compromisso na Avenida Paulista, em um grande banco. Estacionei o carro e fui tomar café numa cafeteria que tem na esquina do Parque Trianon. O local chama-se Charme da Paulista.

Uma funcionária estava reclamando para um colega, a medida que batia a coquilha de café, as vasilhas do leite e da água (Bum!, pá, pá! Shhhiiii! Shhhhóóóó!, plac!: "Oito horas e tenho que servir café até as seis horas da tarde."Pensei, que desagradável, ser servido por uma pessoa desmotivada para o trabalho. Será que o gerente dela não vê isso?

Depois de atender a todos, com exceção de um senhor de um lado e eu do outro do balcão. Chegou na minha vez, quando pegou a ficha, disse a ela: Estava observando e notei que você comanda essa máquina enorme e tirou oito cafés de uma vez. Como consegue isso?"Ah!, estou acostumada, faço isso o dia inteiro".Pois é, fiquei imaginando que você era um piloto de avião e a máquina o painel de vôo."O senhor acha, é?"

Acho sim, e vejo que o seu trabalho é muito importante, porque você serve a cada xícara, energia para as pessoas. Eu, por exemplo, vou para um compromisso e passei aqui, para tomar uma dose de energia."Nossa ninguém falou assim, para mim".

O meu café foi caprichado.

Em uma outra oportunidade, votei lá, tirei a ficha, fui ao balcão, ela me viu e me cumprimentou.Perguntei: E aí como está?. Respondeu-me "Estou aqui, pilotando meu avião". Sua atitude era outra.Os gerentes não sabem como ligar o mote das pessoas aos objetivos do trabalho.Para isso precisar entender as pessoas.

Para saber mais, leia o livro LIDERANDO EQUIPES PARA OTIMIZAR RESULTADOS.
Editora Nobel. Autor: A.J.Limão Ervilha.

A DIFERENÇA ENTRE GERENTE E LÍDER

GERENTE COMANDA SEU PESSOAL
LIDER PUXA ATRAVÉS DO SEU EXEMPLO PESSOAL

GERENTE ORDENA PARA QUE O TRABALHO SEJA FEITO
LIDER INSPIRA O PESSOAL PARA FAZER O TRABALHO

GERENTES CULTIVAM OBEDIÊNCIA
LIDER CULTIVA INDEPENDÊNCIA E APRENDIZAGEM

GERENTES CONSIDERAM-SE PARTE DE UM CLUBE
LIDER MANTEM O RESPEITO E COMPANHEIRISMO

GERENTES ACEITAM O CRÉDITO PELO ÊXITO
LIDERES ATRIBUEM O ÊXITO A EQUIPE.

Traduzido do site: www.usmariner.org/

O Que é Seis Sigma?

GE – “Seis Sigma”

Primeiramente, aquilo que não é:

Não é uma sociedade secreta, um slogan ou um clichê. Seis Sigma é um processo altamente disciplinado que nos ajuda a focalizar o desenvolvimento e a entrega de produtos e serviços "quase perfeitos". Por que "Sigma"? É um termo estatístico que mede o quanto um dado processo se desvia da perfeição. A idéia central por traz de Seis Sigma é: se é possível medir quantos "defeitos" existem em um processo, também é possível eliminá-los e, chegar o mais próximo possível a "zero defeito". Seis Sigma mudou o DNA da GE - esta é nossa forma atual de trabalho - em tudo que realizamos e em todos os produtos que projetamos.

A GE começou a focalizar a qualidade no final dos anos 80. O início da nossa jornada, chamado de Work-Out®, abriu nossa cultura para as idéias de todos, em todo lugar, decimou a burocracia e fez com que o comportamento reflexivo e sem fronteiras se tornasse uma parte natural da nossa cultura. Criando assim o ambiente de aprendizagem que levou ao Seis Sigma. Por sua vez, Seis Sigma está incorporando o conceito qualidade - conceito de processo - em todos os níveis, em todas as operações da nossa Empresa pelo mundo todo.
Nos anos 80, o Work-Out® definiu a forma como pensávamos. Hoje em dia, o Seis Sigma está definindo a forma como trabalhamos, assim como já definiu as bases para fazer com que nossos clientes sintam seus resultados.

Existem três elementos principais da qualidade: o cliente, o processo e o funcionário. Tudo que fazemos para continuar sendo uma empresa de qualidade de nível mundial enfoca estes três elementos essenciais.


1. o Cliente

Encantar Clientes
Os Clientes são o centro do universo da GE: eles definem a qualidade. Eles esperam desempenho, confiabilidade, preços competitivos, entregas pontuais, serviço, processamento de transações claro e preciso, e muito mais. Em todos os atributos que refletem a percepção do cliente, sabemos que ser apenas bom não é o suficiente. Encantar nossos clientes é uma necessidade. Pois se nós não conseguimos realizar isto, com certeza alguém irá!

2. o Processo

Pensando de Dentro para Fora

Qualidade requer que olhemos nosso dia a dia com a perspectiva do cliente, e não com a nossa. Em outras palavras, devemos olhar nossos processos de fora para dentro. O entendimento do ciclo de vida das transações a partir das necessidades e processos de nossos clientes nos leva a descobrir o que eles vêem e sentem. Com este conhecimento, podemos identificar áreas onde grande valor ou melhorias podem ser adicionados.


3. o Funcionário

Compromisso de Liderança

As pessoas criam resultados. O envolvimento de todos os funcionários é essencial para o método de qualidade da GE. A GE se comprometeu a fornecer oportunidades e incentivos para os funcionários focalizarem seus talentos e energia na satisfação do cliente.

Todos os funcionários da GE são treinados quanto à estratégia, ferramentas estatísticas e técnicas de qualidade Seis Sigma. Cursos de treinamento são oferecidos em vários níveis:
Seminários da Visão Geral da Qualidade: Consciência básica Seis Sigma.
Treinamento de Equipe: introdução às ferramentas básicas de forma a equipar os funcionários para participarem das equipes Seis Sigma.

Treinamento Master Black Belt, Black Belt e Green Belt: treinamento detalhado da qualidade incluindo ferramentas estatísticas de alto nível, ferramentas básicas de controle de qualidade, Processo de Aceleração de Mudança e ferramentas de fluxo de tecnologia.

Treinamento de Design para Seis Sigma (DFSS): prepara as equipes para o uso das ferramentas estatísticas para projetá-lo corretamente da primeira vez.
A qualidade é responsabilidade de todo funcionário. Todo funcionário deve estar envolvido, motivado e bem versado, se quisermos ser bem sucedidos.

Para conseguir a qualidade Seis Sigma, um processo não deve produzir mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Uma "oportunidade" é definida como uma chance de não conformidade, ou não atendimento das especificações necessárias. Isto significa que precisamos estar praticamente livres de erros na execução dos nossos processos principais. Seis Sigma é uma visão que buscamos filosofia que faz parte da nossa cultura de negócio.

Conceitos Básicos de Seis Sigma

No seu cerne, Seis Sigma gira em torno de alguns conceitos básicos:

Crítico à Qualidade:
Atributos mais importantes para o cliente

Defeito:
Não entregar aquilo que o cliente deseja

Capabilidade do Processo:
O que seu processo pode entregar

Variação:
O que o cliente percebe e sente

Operações Estáveis:
Assegurar processos consistentes e previsíveis para melhorar aquilo que o cliente percebe e sente

Design para Seis Sigma:
Projetar para satisfazer as necessidades do cliente e a capabilidade do processo


Nossos Clientes Sentem a Variância, Não a Média

Freqüentemente, nossa visão de "dentro para fora" se baseia em medições médias ou baseadas em médias do nosso passado recente. Os clientes não nos julgam através de médias, eles sentem a variância em cada transação, cada produto que enviamos. Em primeiro lugar, Seis Sigma foca na redução da variação do processo e, em seguida, na melhora da capabilidade do processo.
Os clientes valorizam processos de negócio previsíveis e consistentes, que produzem níveis de qualidade de classe mundial. Este é o objetivo de produção Seis Sigma.

O sucesso da GE com Seis Sigma excedeu nossas previsões mais otimistas. No país inteiro, associados da GE abraçam a filosofia de foco no cliente, baseados em dados e sua aplicação em tudo que fazemos. Estamos construindo em cima destes sucessos ao compartilhar as melhores práticas em todos os nossos negócios, colocando a força integral da GE atrás da nossa busca de melhores e mais rápidas soluções para nossos clientes.

A globalização e o acesso instantâneo à informação, produtos e serviços, transformou a forma pela qual nossos clientes conduzem seus negócios - os modelos mais antigos de fazer negócios não funcionam mais. Não há margens para erro no ambiente competitivo atual. Devemos encantar nossos clientes e assumir a busca incansável de novas maneiras de exceder suas expectativas. Portanto, a Qualidade Seis Sigma se tornou parte da nossa cultura.

Métodos e Modelos de Qualidade

DFSS - (Design para Seis Sigma) é uma metodologia sistemática utilizando ferramentas, treinamento e medições, que nos possibilita projetar produtos e processos que atendem às expectativas do cliente e que possam ser produzidos em níveis de qualidade Seis Sigma.

DMAIC – (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) é um processo para melhoria contínua. Baseia-se em raciocínio sistêmico, ciência e fatos. Este processo de ciclo fechado elimina etapas improdutivas, freqüentemente focaliza novas medições, e aplica tecnologia para a melhoria.

Seis Sigma – Uma visão de qualidade que se equaciona com apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades para cada produto ou transação de serviço. Busca a perfeição.

Ferramentas de Qualidade

Os associados são expostos à várias ferramentas e aos termos relativos à qualidade. Abaixo encontram-se apenas algumas.

Carta de Controle – Monitora a variância de um processo com o passar do tempo e alerta o negócio quanto à variância inesperada que possa causar defeitos.

Mensuração de Defeitos – Contabilidade do número ou freqüência de defeitos que causam lapsos de qualidade em um produto ou serviço.

Diagrama de Pareto – Focaliza nos esforços ou problemas que apresentam o maior potencial de melhoria, ao apresentar a freqüência relativa e/ou tamanho em um gráfico de barra descendente. Baseado no princípio comprovado Pareto: 20% das fontes causam 80% dos problemas.

Mapeamento do Processo – Uma descrição ilustrada de como as coisas são feitas, que possibilita aos participantes visualizar o processo inteiro e identifica áreas de forças e de fraquezas. Ajuda a reduzir o tempo de ciclo e defeitos e ao mesmo tempo reorganiza o valor das contribuições individuais.

Análise de Causa Raiz – O estudo da razão original de não conformidade com um processo. Quando a causa raiz é removida ou corrigida, a não conformidade será eliminada.

Controle Estatístico de Processo – A aplicação de métodos estatísticos para analisar dados, estudar e monitorar a capabilidade e o desempenho de um processo.

Diagrama Árvore – Apresenta graficamente qualquer objetivo amplo desmembrado em diferentes níveis de ações detalhadas. Incentiva os membros da equipe a expandirem seu raciocino ao criar soluções.

Termos de Qualidade

Black Belt – Líderes da equipe responsável por medir, analisar, melhorar e controlar processos principais que influenciam a satisfação do cliente e/ou o crescimento da produtividade. Black Belts são posições de tempo integral.

Controle – O estado de estabilidade, variação e previsibilidade normal. O processo de regular e direcionar operações e processos usando dados quantitativos.

CTQ: Crítico à Qualidade ("Y" Crítico) – Elemento de um processo ou prática que tem um impacto direto na sua qualidade percebida.

Necessidades e Expectativas do Cliente – Necessidades, conforme descritos por clientes, que atendem seus requerimentos e padrões básicos.

Defeitos – Fontes de irritação do cliente. Defeitos são caros tanto para os clientes como para os fabricantes ou fornecedores de serviços. A eliminação de defeitos proporciona benefícios em termos de custos.

Green Belt – Semelhante a Black Belt porém não uma posição de tempo integral.

Master Black Belt – São os principais professores. Fazem as revisões e são os mentores dos Black Belts. Master Black Belts são posições de tempo integral.
Variação (“Variance”) - Uma mudança num processo ou prática de negócio que pode alterar seu resultado esperado.

Para saber mais, visite o site da GE: http://www.ge.com/br/#

Entrevista – VENDA MAIS

1. Quais são os melhores métodos para definir metas? O método de maior eficácia pode ser definido em 3 fases: 1) Levantar o potencial do mercado; 2) Definir a participação pretendida e 3) Verificar a capacidade de cobertura e de penetração atual. Como fazer a empresa visualizar as metas?
“O que não é visto não é lembrado” e dessa forma toda a estrutura comercial deve ter as metas visíveis. Desde a sala do Diretor comercial passando pelo Gerente de Vendas até o Vendedor. Uma boa prática é, colocar um painel com as metas anuais e mensais no salão de vendas. Outra é a comunicação diária entre Gerentes de Vendas os Vendedores através da internet ou intranet, com suas cotas de vendas mensais, distribuídas por cliente ou por dia de atuação. 2. O que as empresas brasileiras fazem de certo e de errado ao definir suas metas? O que fazem de errado é basear-se no histórico de vendas e estabelecer um percentual de crescimento, para o novo período. E o certo é que existem empresas que estão aplicando Planos Operacionais. A tentativa é a de administrar por objetivos, de acordo com Peter Drucker. Os objetivos estratégicos de vendas são comunicados às bases, que desenvolvem seus Planos Operacionais para atingi-los, alocando os recursos necessários e assim, as áreas intermediárias agregam suas ações para atingir os objetivos táticos e consolidar no estratégico. 3. Quando elas param para reavaliar as metas e começam a se dar conta de que não será possível atingi-las? Essa é uma questão séria, porque há uma tendência de só faze-la no final do período e quando acompanham as metas, o fazem através de acumulados, sem um período determinado. Outras fazem um corte na quinzena, o que é menos mal. Quando se trata dos objetivos anuais a prática é parecida, com corte semestral. Outra cultura nas empresas brasileiras é que as metas só se realizam na terceira dezena do mês ou nos últimos dois trimestres do ano. Isso prejudica reavaliar as metas. Até que período do ano é possível se recuperar? Depende do segmento de atuação da empresa e da sazonalidade do produto ou serviço. De um modo geral na cultura das empresas brasileiras a recuperação se dá no segundo semestre. Os meses de setembro e outubro são decisivos. 4. O que fazer nesse momento? O ideal seria não ter que se recuperar, mas monitorar durante o ano todo a sua meta. Se tiver que recuperar, significa que já perdeu o “time” e o esforço de vendas e terá que aplicar um “choque” para reavivar a meta. Nesse caso uma medida emergencial deverá ser adotada. Quais são as medidas emergenciais?Um programa especial de vendas com incentivos tanto para o vendedor como para o cliente, funcionam como estratégias de recuperação. Uma campanha promocional e motivacional, como se fosse um relançamento, corrigindo os pontos fracos do plano inicial é outra prática utilizada. 5. No que a empresa e a força de vendas devem focar para atingir os resultados, faltando dois meses para o final do ano? A empresa e a força de vendas devem focar ações comerciais naqueles clientes de maior participação no faturamento e estabelecer estratégias e táticas para negociar. É mais rápido. Como definir as prioridades neste momento? A curva ABC define quais são os clientes que devem ser trabalhados prioritariamente. Isso define a prioridade: volume de vendas. Outra prioridade é o homem de vendas, que deve receber uma carga motivacional, para superar as dificuldades que terá pela frente. 6. Quais são as cinco ações que as empresas devem colocar em prática para atingir ou superar as metas? Um Plano de Ação nesse caso consiste em: 1. Definir as metas cientificamente, como respondi na primeira pergunta que me fez. Anualmente. 2. Estabelecer os recursos necessários para atingi-la: material, humano e financeiro. 3. Dividi-las em metas menores, por exemplo, semestral, trimestral e mensal para as áreas responsáveis monitora-las. 4. Conscientizar a força de vendas, da sua responsabilidade quanto a meta, dividindo-a em quinzenal, semanal e diária. 5. Monitorar as metas a cada período, conforme a área de responsabilidade, por indivíduo e por equipe. Qualquer desvio, não deixar para comprovar no final do período e justificar-se de que a estratégia estava errada. Tomar decisões rápidas para corrigir a ação. 7. Muitas empresas utilizam como medida emergencial palestras motivacionais. Isso resolve o problema? O profissional de vendas é um profissional especial e, ao contrário do que pensam, escolheu uma profissão muito difícil por que a produção de vendas depende dele, somente assim a empresa obtém resultados. Ele é sensível e tem gana, responde rapidamente a energização e as palestras motivacionais têm esse propósito, ainda que momentâneo. 8. Quando a empresa revê as metas e vê que está com dificuldade para atingi-las o que ela deve fazer? Entre as ações definidas, com certeza uma delas é uma carga motivacional, incluindo um programa de incentivo e ações comerciais mais agressivas. E quando acontece o contrário, vê que está tudo e bem e as metas já foram ou serão atingidas facilmente, o que fazer para manter o ritmo da equipe? Tenho com meus clientes, um programa de Motivação Permanente, ou como denomino, “Mantendo a Chama Acesa”. Visa a motivação, entusiasmo, incentivo e valorização profissional. Isso faz com que estejam prontos para qualquer necessidade de “Explosão”. Esse programa envolve não somente a força de vendas, mas também toda a equipe interna, fortalecendo os laços e espírito em equipe. 9. Como preparar a equipe em ambos os casos? No cliente que mencionei, trabalhamos continuadamente conteúdos com técnicas de vendas, negociação e atendimento, incluindo toda a equipe interna. A cada dois meses trabalha-se temas motivacionais, lúdicos e vivenciais e, são transmitidas ferramentas que poderão ser utilizadas nas suas vidas pessoais e profissionais. Dessa forma, vêem legitimidade no que aprendem e aplicam. Assim, a chama fica acesa se houver necessidade de uma explosão. 10. O que as empresas não devem fazer nesses momentos? Se acomodar nos números, e na performance acreditando que está tudo bem e que não precisam se preocupar. 11. Se isso aconteceu, deve-se concluir que houve algum erro na hora de estabelecer as metas, muito baixas, por exemplo, ou o contrário, isso é totalmente positivo? As metas, como sabemos devem ser desafiadoras, mas tangíveis. As duas formas de erro são terríveis para a empresa e a força de vendas. 12. Como as empresas devem aproveitar esse aprendizado no ano seguinte para evitar que os erros sejam repetidos? Procurar um método científico para estabelecer metas, desenvolver e motivar sua equipe. Como eu digo “não dar oportunidade para o azar”. O que depender do responsável de vendas, deve ser feito. O que também digo é ”passar perto de coisas boas”, ou seja, procurar por boas práticas, fazer benchmarking, buscar novos conceitos em leituras de livros, dicas em revistas como esta, cursos ou consultorias. Você pode sugerir os passos que a empresa deve seguir ao definir metas do ano seguinte?As metas não devem ser somente de faturamento, mas uma conseqüência dos contatos realizados com seus Objetivo Específico de Vendas. Uma boa cobertura de vendas para atingir as metas incluiu: 1. Classificar os clientes em níveis: A – maiores, B – médios, C - pequenos, D – novos e E – Prospecção; 2. Conte quantos clientes tem em cada nível, na carteira e em prospecção. 3. Coloque a freqüência de visitas necessárias para cada um dos níveis. Exemplo: A – 4 vezes/mês, B – 2 vezes/mês, ... 3. Multiplique o passo 2 pelo 3 e terá a freqüência de contatos anual necessárias para cada nível de cliente. 4. Some esses totais. Essa é a necessidade de contatos para a cobertura do potencial de clientes. 5. Em seguida, calcule os dias úteis de vendas na semana. Desconte reuniões, relatórios e outras tarefas. Considere os dias em que a força de vendas passa somente nos contatos com os clientes. Multiplique pelo número de semanas no ano. Não se esqueça de descontar as férias e os feriados. Esses são os dias efetivos de trabalho de vendas, disponíveis para produzir o faturamento. 6. Encontre a necessidade dos contatos para obter os Objetivos Específicos de Vendas, dividindo o passo 4 pelo 5. Esse é o número de contato diário para atingir as metas de vendas. Se o número encontrado for inferior ao que é praticado, significa que terá, com certeza, problemas de atingimento das metas. Faço uma brincadeira, quando aplico essa metodologia, para que entendam todo o conceito. Permitam-me reproduzi-la aqui. Sem potencial não é possível fazer a cobertura e, por conseqüência não haverá penetração. Assim, não vai gerar o fruto do trabalho. Se tiverem interesse na ferramenta acima, entrem em contato através do site: http://www.limao.pro.br/ , poderei fornece-la diretamente ao interessado.