TERMO DE COMPROMISSO

ÉTICA DA EQUIPE

Uma das ferramentas mais eficazes para a liderança é elaborar um termo de compromisso, que deve ser feito com a equipe. Proceda conforme instruções abaixo:

1. Reúna a sua equipe e pergunte aos seus liderados:

- Para sermos uma equipe coesa, eficaz e trazer resultados, qual é a atitude esperada de cada um de nós?

2. A medida que vão falando, anote em um flipchart, as palavras.

3. Provoque a participação, porque quanto mais falarem, melhor será o termo.

4. O que quiser acrescentar, pergunte a eles:

- O que acham de acrescentarmos pontualidade? (se for um item importante para você).

5. Depois de elaborado, deve ser feito um ritual de aceitação, pergunte:

- Concordam com estes ítens?. Então vou pedir que assinem, comigo.

6. Depois de feito isso, cooloque em um lugar visível. Se manter em uma pasta na gaveta, ou em um arquivo de computador, não será visto e não será cumprido.

Com um termo de compromisso, haverá cobertura nas dificuldades de cumprimento de um ou de outro membro. Se houver impedimento por parte deles, avisarão antes, então a necessidade que tiverem será negociada com você, o líder. Caso não cumpram, poderá cobrar a atitude, uma vez que houve o compromisso.

Para saber mais, vejam o livro: Liderando Equipes para Otimizar Resultados.

• Termo de compromisso (modelo)
  
  
  Eu, __________________________participante desta equipe, declaro meu compromisso com os termos abaixo, celebrados em conjunto com todos os membros integrantes da equipe ________________________.
  
  
  Colaboração com os colegas
  Cooperação nas atividades
  Dedicação ao trabalho
  Integridade com os colegas
  Integridade com a empresa
  Pontualidade nos compromissos
  Responsabilidade profissional
  Comprometimento com os resultados
  Respeito aos colegas da equipe
  Objetividade nas ações
  Determinação para atingir objetivos
  Tolerância às diferenças de opiniões
  Paciência com as situações
  Motivação e vontade nas tarefas
  Participação e interesse
  Comunicação clara direta
  Descontração e humor
  Espírito de corpo
  Sinergia da equipe
  
  
  
  
  São Paulo, ____de _________ de 2008
  
  Integrantes (assinatura):

Pegar ou largar

O preço é esse, é pegar ou largar!

Quando um comprador ouve essa frase, fica numa situação delicada, porque geralmente não tem opção de outro fornecedor. É comum quando se trata de fornecedor único ou exclusivo.

Qualquer outra tática não vai funcionar se ele souber que não há concorrência pelo seu produto ou serviço. Mesmo que faça programação de compra, aumente volume ou outra barganha como essas, não terá uma redução substancial de preço.

Primeiro, não é de boa técnica ficar na mão de fornecedor único. Caso encontre-se nessa situação, deve urgentemente desenvolver novos fornecedores, ou ainda importar o item em questão.

Deixe-me dar um exemplo de como sair dessa tática:
Um frabricante de componentes eletrônicos para televisor, tinha uma peça de anel de aço, que dava segurança no tubo de imagem a vácuo, evitando que o mesmo implodisse.

No Brasil havia somente um fornecedor, que apresentava uma solução de solda de topo, portanto com muita precisão, o que resultava em perdas no controle de qualidade do fornecedor e tornava o item muito caro.

Toda vez que negociava o saving da peça, não tinha sucesso por que alegavam ser o unico fornecedor de uma peça, conforme especificação dos engenheiros da Matriz daquele cliente.

Gerar concorrência

A tática para sair dessa situação é gerar concorrência.

Uma compradora propôs para o Gerente que se a empresa pagasse uma viagem para a Coréia, para pesquisar fornecedores, com certeza encontrariam uma solução, por que o principal concorrente na fabricação de tubos era coreana. Fizeram cálculos, verificaram que se obtivessem um saving expressivo, valeria a pena.

A compradora passou um mês pesquisando desde empresa de "fundo de quintal" até companhias bem equipadas. Trouxe a solução, mais barata, porém com solda sobre-posta e não de topo.
Depois de descutirem com os engenheiros e mostrar a economia considerável, concordaram com a alternativa.

A negociação

Chamou o fornecedor e disse para ele cortar o fornecimento, conforme a programação, em 25% no mês seguinte. Continuou dizendo no segundo mês, corte mais 25%, portanto 50% do fornecimento atual.

O fornecedor perguntou, "Porque?. Algum problema?. Vão deixar de fabricar esse ítem?
O comprador disse: "Não, temos novo fornecedor e só estou cortando aos poucos para lhe dar a chance de desativar a programação de compra de matéria prima, recompor seu pessoal, ou achar um novo fornecedor. Não precisamos mais de vocês"
O fornecdor respondeu: "Não pode ser, somo os únicos no Brasil, se precisam do ítem, vão ter que comprar de nós!"
"Não", respondeu o comprador, "temos um container no páteo desses itens, não precisamos mais de vocês. Toda vez que tentamos negociar o preço, vocês se fecharam, então desenvolvi novo fornecedor".

O fornecedor fez apelos, que não podia ser assim, que traria seus superiores para discutir com a empresa, que revisariam os preços, etc... O que foi feito.
Não chegaram no preço dos coreanos, mas mantiveram o fornecedor brasileiro, agora com quantidades reduzidas, colocando-os como simples provedor e não exclusivo.
Não é de boa técnica, ter um único fornecedor.

Para saber mais, vejam o livro: NEGOCIAÇÃO PARA COMPRADORES .

Curso Negociação para Compradores: www.integracao.com.br/

Seu amigo não o leva a sério

O que fazer nessa situação?
Matéria inicial do Limao.com amigos

Primeiro, quando você é promovido, não está mais no mesmo nível que os outros, subiu um degrau a mais, portanto tem novas responsabilidades que incluem obter resultados através de pessoas.

Segundo, a medida que sobe um degrau, torna-se mais solitário, já não é aquele amigão que "tomava todas", no happy hour ou nas festas. O que você faz ou diz agora, é ampliado e tem repercussão. Não deve ficar atá o final das festas, é de boa estratégia sair antes. Precisa dar exemplos. Quanto mais se envolve em questões pessoais, torna-se refém do "amigo". Deve tomar cuidado com suas expressões.

Terceiro, no caso de tornar-se "chefe", deve mostrar a que veio. O amigo que não entende, deve chama-lo para uma conversa e explicar a sua posição e o que espera dele.

Quarto, se não entender, avise que terá que tomar providências, quanto a unidade da equipe.

Quinto, se não atender, advirta-o formalmente utilizando os recursos que a empresa dispõe.

TOMADA DE DECISÃO

A lista das decisões de Amundsen e Scott


Na lista que apresentamos a seguir, é o resultado do exercício Exploração do Pólo Sul, que mencionamos no blog .Limão.com amigos .

Vejam algumas comparações para sua análise e entendimento do texto do blog citado anteriormente. Por exemplo, a decisão de um deles levar pôneis (Scott) e não cães (Amundsen), para atrelar nos trenós e servirem de tração para puxa-los.

Os pôneis comem somente ração eqüina (alfafa).
Cães comem a mesma ração humana, carne e restos de alimentos.

Pôneis dormem em pé e a neve depositava em seu dorso. Todo dia tinha que ser escovado e massageado para ativar a circulação sanguínea.
Cães dormem ao relento, na neve, enrolados no próprio corpo, aquecendo-se.

Devido comer fezes humanas, Scott achava os cães nojentos.
Amundsen, utilizou essa característica pra limpar as latrinas (limpava e alimentava ao mesmo tempo)

Os pôneis tiveram que ser abatidos porque não progrediam na neve. A equipe teve que puxar os trenós, houve mais desgaste e consumiram mais alimento.
Os cães voavam literalmente na neve, a medida que morriam, serviam de alimento para os que estavam vivos.

A roupa de proteção do frio de Scott, foi desenvolvida pela Marinha Britânica, era de lona e revestida de lã por dentro. Quente mas, não permitia a transpiração, portanto, muito desconfortável.
A roupa de Amundsen, foi copiada dos esquimós. Feitas de pele de lobos ou de ursos, costurada em camadas. A medida que andava, ventilava. Muito quente e permitia a transpiração.

Scott levou carne fresca da Inglaterra.Instalou câmara frigorífica no navio e levou carneiros abatidos, como suprimento. Atravessou o oceano com a crne, além de ter feito um investimento maior.
Amundsen abasteceu com carne de caça de animais da região, que tem focas, pingüins, baleias e peixes.

Na cabana, todo dia Scott obrigava a equipe a remover a neve do lado de fora, para não soterra-la. Ficaram 8 pessoas num espaço exíguo, durante 8 meses, olhando um para a cara do outro. Tiveram muito problema de convívio.
Amundsen deixou soterrar a cabana e abriu galerias e cavernas, formando um enorme iglu. Durante o dia cada um ficava no seu espaço, com suas tarefas e nas refeições se reuniam. Ficou mais agradável a convivência nos 8 meses de inverno.

Essas e outras decisões, mostram que o que é mais simples é melhor.

Para saber mais, leiam o livro LIDERANDO EQUIPES

Motivar pessoas

Conhecem a história da cenoura e da vara?

Trata-se daquela figura do burrinho que tem uma cenoura dependurada na sua frente e ele anda com a carga no lombo para tentar mordê-la. Se parar, recebe uma chicotada (vara) nas pernas. Então o burrinho se move por dois motivos: um para morder a cenoura e outro para evitar a chicotada.

Nossos antepassados já sabiam os princípios da motivação. Basicamente utilizavam o prêmio para as coisas que queriam que seus filhos fizessem e castigo, caso não o fizessem. Dessa forma as pessoas fazem algo para obter alguma coisa em troca, ou fazem algo para evitar a perda.

Assim, o trabalho do líder é descobrir o mote (centelha) interna que o liderado tem e soprar, para tornar-se uma labareda de realização. É um trabalho artesanal, mas é a única forma.

Vejamos uma história real.

Cheguei cedo para um compromisso na Avenida Paulista, em um grande banco. Estacionei o carro e fui tomar café numa cafeteria que tem na esquina do Parque Trianon. O local chama-se Charme da Paulista.

Uma funcionária estava reclamando para um colega, a medida que batia a coquilha de café, as vasilhas do leite e da água (Bum!, pá, pá! Shhhiiii! Shhhhóóóó!, plac!: "Oito horas e tenho que servir café até as seis horas da tarde."Pensei, que desagradável, ser servido por uma pessoa desmotivada para o trabalho. Será que o gerente dela não vê isso?

Depois de atender a todos, com exceção de um senhor de um lado e eu do outro do balcão. Chegou na minha vez, quando pegou a ficha, disse a ela: Estava observando e notei que você comanda essa máquina enorme e tirou oito cafés de uma vez. Como consegue isso?"Ah!, estou acostumada, faço isso o dia inteiro".Pois é, fiquei imaginando que você era um piloto de avião e a máquina o painel de vôo."O senhor acha, é?"

Acho sim, e vejo que o seu trabalho é muito importante, porque você serve a cada xícara, energia para as pessoas. Eu, por exemplo, vou para um compromisso e passei aqui, para tomar uma dose de energia."Nossa ninguém falou assim, para mim".

O meu café foi caprichado.

Em uma outra oportunidade, votei lá, tirei a ficha, fui ao balcão, ela me viu e me cumprimentou.Perguntei: E aí como está?. Respondeu-me "Estou aqui, pilotando meu avião". Sua atitude era outra.Os gerentes não sabem como ligar o mote das pessoas aos objetivos do trabalho.Para isso precisar entender as pessoas.

Para saber mais, leia o livro LIDERANDO EQUIPES PARA OTIMIZAR RESULTADOS.
Editora Nobel. Autor: A.J.Limão Ervilha.

A DIFERENÇA ENTRE GERENTE E LÍDER

GERENTE COMANDA SEU PESSOAL
LIDER PUXA ATRAVÉS DO SEU EXEMPLO PESSOAL

GERENTE ORDENA PARA QUE O TRABALHO SEJA FEITO
LIDER INSPIRA O PESSOAL PARA FAZER O TRABALHO

GERENTES CULTIVAM OBEDIÊNCIA
LIDER CULTIVA INDEPENDÊNCIA E APRENDIZAGEM

GERENTES CONSIDERAM-SE PARTE DE UM CLUBE
LIDER MANTEM O RESPEITO E COMPANHEIRISMO

GERENTES ACEITAM O CRÉDITO PELO ÊXITO
LIDERES ATRIBUEM O ÊXITO A EQUIPE.

Traduzido do site: www.usmariner.org/

O Que é Seis Sigma?

GE – “Seis Sigma”

Primeiramente, aquilo que não é:

Não é uma sociedade secreta, um slogan ou um clichê. Seis Sigma é um processo altamente disciplinado que nos ajuda a focalizar o desenvolvimento e a entrega de produtos e serviços "quase perfeitos". Por que "Sigma"? É um termo estatístico que mede o quanto um dado processo se desvia da perfeição. A idéia central por traz de Seis Sigma é: se é possível medir quantos "defeitos" existem em um processo, também é possível eliminá-los e, chegar o mais próximo possível a "zero defeito". Seis Sigma mudou o DNA da GE - esta é nossa forma atual de trabalho - em tudo que realizamos e em todos os produtos que projetamos.

A GE começou a focalizar a qualidade no final dos anos 80. O início da nossa jornada, chamado de Work-Out®, abriu nossa cultura para as idéias de todos, em todo lugar, decimou a burocracia e fez com que o comportamento reflexivo e sem fronteiras se tornasse uma parte natural da nossa cultura. Criando assim o ambiente de aprendizagem que levou ao Seis Sigma. Por sua vez, Seis Sigma está incorporando o conceito qualidade - conceito de processo - em todos os níveis, em todas as operações da nossa Empresa pelo mundo todo.
Nos anos 80, o Work-Out® definiu a forma como pensávamos. Hoje em dia, o Seis Sigma está definindo a forma como trabalhamos, assim como já definiu as bases para fazer com que nossos clientes sintam seus resultados.

Existem três elementos principais da qualidade: o cliente, o processo e o funcionário. Tudo que fazemos para continuar sendo uma empresa de qualidade de nível mundial enfoca estes três elementos essenciais.


1. o Cliente

Encantar Clientes
Os Clientes são o centro do universo da GE: eles definem a qualidade. Eles esperam desempenho, confiabilidade, preços competitivos, entregas pontuais, serviço, processamento de transações claro e preciso, e muito mais. Em todos os atributos que refletem a percepção do cliente, sabemos que ser apenas bom não é o suficiente. Encantar nossos clientes é uma necessidade. Pois se nós não conseguimos realizar isto, com certeza alguém irá!

2. o Processo

Pensando de Dentro para Fora

Qualidade requer que olhemos nosso dia a dia com a perspectiva do cliente, e não com a nossa. Em outras palavras, devemos olhar nossos processos de fora para dentro. O entendimento do ciclo de vida das transações a partir das necessidades e processos de nossos clientes nos leva a descobrir o que eles vêem e sentem. Com este conhecimento, podemos identificar áreas onde grande valor ou melhorias podem ser adicionados.


3. o Funcionário

Compromisso de Liderança

As pessoas criam resultados. O envolvimento de todos os funcionários é essencial para o método de qualidade da GE. A GE se comprometeu a fornecer oportunidades e incentivos para os funcionários focalizarem seus talentos e energia na satisfação do cliente.

Todos os funcionários da GE são treinados quanto à estratégia, ferramentas estatísticas e técnicas de qualidade Seis Sigma. Cursos de treinamento são oferecidos em vários níveis:
Seminários da Visão Geral da Qualidade: Consciência básica Seis Sigma.
Treinamento de Equipe: introdução às ferramentas básicas de forma a equipar os funcionários para participarem das equipes Seis Sigma.

Treinamento Master Black Belt, Black Belt e Green Belt: treinamento detalhado da qualidade incluindo ferramentas estatísticas de alto nível, ferramentas básicas de controle de qualidade, Processo de Aceleração de Mudança e ferramentas de fluxo de tecnologia.

Treinamento de Design para Seis Sigma (DFSS): prepara as equipes para o uso das ferramentas estatísticas para projetá-lo corretamente da primeira vez.
A qualidade é responsabilidade de todo funcionário. Todo funcionário deve estar envolvido, motivado e bem versado, se quisermos ser bem sucedidos.

Para conseguir a qualidade Seis Sigma, um processo não deve produzir mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Uma "oportunidade" é definida como uma chance de não conformidade, ou não atendimento das especificações necessárias. Isto significa que precisamos estar praticamente livres de erros na execução dos nossos processos principais. Seis Sigma é uma visão que buscamos filosofia que faz parte da nossa cultura de negócio.

Conceitos Básicos de Seis Sigma

No seu cerne, Seis Sigma gira em torno de alguns conceitos básicos:

Crítico à Qualidade:
Atributos mais importantes para o cliente

Defeito:
Não entregar aquilo que o cliente deseja

Capabilidade do Processo:
O que seu processo pode entregar

Variação:
O que o cliente percebe e sente

Operações Estáveis:
Assegurar processos consistentes e previsíveis para melhorar aquilo que o cliente percebe e sente

Design para Seis Sigma:
Projetar para satisfazer as necessidades do cliente e a capabilidade do processo


Nossos Clientes Sentem a Variância, Não a Média

Freqüentemente, nossa visão de "dentro para fora" se baseia em medições médias ou baseadas em médias do nosso passado recente. Os clientes não nos julgam através de médias, eles sentem a variância em cada transação, cada produto que enviamos. Em primeiro lugar, Seis Sigma foca na redução da variação do processo e, em seguida, na melhora da capabilidade do processo.
Os clientes valorizam processos de negócio previsíveis e consistentes, que produzem níveis de qualidade de classe mundial. Este é o objetivo de produção Seis Sigma.

O sucesso da GE com Seis Sigma excedeu nossas previsões mais otimistas. No país inteiro, associados da GE abraçam a filosofia de foco no cliente, baseados em dados e sua aplicação em tudo que fazemos. Estamos construindo em cima destes sucessos ao compartilhar as melhores práticas em todos os nossos negócios, colocando a força integral da GE atrás da nossa busca de melhores e mais rápidas soluções para nossos clientes.

A globalização e o acesso instantâneo à informação, produtos e serviços, transformou a forma pela qual nossos clientes conduzem seus negócios - os modelos mais antigos de fazer negócios não funcionam mais. Não há margens para erro no ambiente competitivo atual. Devemos encantar nossos clientes e assumir a busca incansável de novas maneiras de exceder suas expectativas. Portanto, a Qualidade Seis Sigma se tornou parte da nossa cultura.

Métodos e Modelos de Qualidade

DFSS - (Design para Seis Sigma) é uma metodologia sistemática utilizando ferramentas, treinamento e medições, que nos possibilita projetar produtos e processos que atendem às expectativas do cliente e que possam ser produzidos em níveis de qualidade Seis Sigma.

DMAIC – (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) é um processo para melhoria contínua. Baseia-se em raciocínio sistêmico, ciência e fatos. Este processo de ciclo fechado elimina etapas improdutivas, freqüentemente focaliza novas medições, e aplica tecnologia para a melhoria.

Seis Sigma – Uma visão de qualidade que se equaciona com apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades para cada produto ou transação de serviço. Busca a perfeição.

Ferramentas de Qualidade

Os associados são expostos à várias ferramentas e aos termos relativos à qualidade. Abaixo encontram-se apenas algumas.

Carta de Controle – Monitora a variância de um processo com o passar do tempo e alerta o negócio quanto à variância inesperada que possa causar defeitos.

Mensuração de Defeitos – Contabilidade do número ou freqüência de defeitos que causam lapsos de qualidade em um produto ou serviço.

Diagrama de Pareto – Focaliza nos esforços ou problemas que apresentam o maior potencial de melhoria, ao apresentar a freqüência relativa e/ou tamanho em um gráfico de barra descendente. Baseado no princípio comprovado Pareto: 20% das fontes causam 80% dos problemas.

Mapeamento do Processo – Uma descrição ilustrada de como as coisas são feitas, que possibilita aos participantes visualizar o processo inteiro e identifica áreas de forças e de fraquezas. Ajuda a reduzir o tempo de ciclo e defeitos e ao mesmo tempo reorganiza o valor das contribuições individuais.

Análise de Causa Raiz – O estudo da razão original de não conformidade com um processo. Quando a causa raiz é removida ou corrigida, a não conformidade será eliminada.

Controle Estatístico de Processo – A aplicação de métodos estatísticos para analisar dados, estudar e monitorar a capabilidade e o desempenho de um processo.

Diagrama Árvore – Apresenta graficamente qualquer objetivo amplo desmembrado em diferentes níveis de ações detalhadas. Incentiva os membros da equipe a expandirem seu raciocino ao criar soluções.

Termos de Qualidade

Black Belt – Líderes da equipe responsável por medir, analisar, melhorar e controlar processos principais que influenciam a satisfação do cliente e/ou o crescimento da produtividade. Black Belts são posições de tempo integral.

Controle – O estado de estabilidade, variação e previsibilidade normal. O processo de regular e direcionar operações e processos usando dados quantitativos.

CTQ: Crítico à Qualidade ("Y" Crítico) – Elemento de um processo ou prática que tem um impacto direto na sua qualidade percebida.

Necessidades e Expectativas do Cliente – Necessidades, conforme descritos por clientes, que atendem seus requerimentos e padrões básicos.

Defeitos – Fontes de irritação do cliente. Defeitos são caros tanto para os clientes como para os fabricantes ou fornecedores de serviços. A eliminação de defeitos proporciona benefícios em termos de custos.

Green Belt – Semelhante a Black Belt porém não uma posição de tempo integral.

Master Black Belt – São os principais professores. Fazem as revisões e são os mentores dos Black Belts. Master Black Belts são posições de tempo integral.
Variação (“Variance”) - Uma mudança num processo ou prática de negócio que pode alterar seu resultado esperado.

Para saber mais, visite o site da GE: http://www.ge.com/br/#