NEGOCIANDO EM QUALQUER SITUAÇÃO

Aplica-se a negociação em situações que envolvem a família?

Com certeza que sim, ainda que se julgue pela formação filsófica e religiosa que não se deve aplicar no relacionamento familiar. De um modo geral as pessoas pensam que negociação é manipulação mas a meu ver é a arte de conviver com o próximo. De um modo geral tudo o que se faz deve ser bom para os dois, ou seja Ganha-ganha. É assim com a dança, dá-se um passo para frente e o outro para trás, depois inverte-se e nessa harmonia desfruta-se juntos o prazer da música e sua coreografia. O mesmo ocorre com o sexo, deve ser bom para ambos, deve ser um Ganha-ganha.
Mnha esposa entende que não deve ser aplicado aos filhos, porém, para mim é uma metodologia de educação e aprendizado para a vida. Deixe-me contar uma pequena história real.

“Eu quero estudar no exterior”

Foi o que disse meu filho quando completou o colegial ao que respondi: pois, tem a minha total aprovação, pode ir. Ele me questionou: “O senhor não entendeu, quero estudar fora e o senhor paga”. Disse-lhe: Não senhor, eu estudei fora e paguei meus estudos e você pode fazer o mesmo. “Está aberto a negociação?” Sim, respondi. “Eu estudo fora e o senhor paga, quando eu voltar eu pago a minha faculdade”. Negócio fechado, disse-lhe, para os outros dois filhos eu paguei a faculdade e nada mais justo do que fazer o que era importante para ele, já que era o que preferia. Ficou dois anos fora, voltou falando fluentemente inglês e por tabela espanhol, que aprendeu com os amigos.

Tem mais valor aquilo que é tomado
Até o cursinho vestibular teve que pagar com seu trabalho, esse foi nosso acordo. Mal dava para sobreviver e não sobrava dinheiro. Entrou na faculdade e logo no primeiro ano arrumou um estágio devido a sua fluência em inglês, foi efetivado depois de três meses e a empresa passou a pagar parte da sua mensalidade. Hoje ele se orgulha pelo fato de ter pago a sua faculdade. Essa é uma das regras básicas de negociação, faça a outra parte tirar de você, não faça concessão sem obter algo em troca.

Estaremos no CBTD 2010 abordando esse tema, no P-98, no dia 03 de Dezembro, venha conferir como desenvolver a competência de negociação.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação.
Site: www.limaoeassociados.com.br
Contatos: limao@limao.pro.br
Fone: 11 4238-8888

O controle é mais importante do que a produtividade?

Com certeza não o é.

Mas vejam só este caso que apresento a seguir, a produtividade estava nas diárias que eram pagas ao motorista.



O Paradigma do século passado

Como consultor, desenvolvemos uma luta diária para mudar a mentalidade das empresas, mas, muitos dos seus executivos ainda pensam com o paradigma da organização do século passado. O que significa que “o controle é mais importante do que o benefício” e muitas vezes, do que a produtividade e a lucratividade organizacional.

A produtividade do senhor José

O motorista de uma Universidade me pegou no aeroporto da capital e íamos viajar para o interior do estado. À medida que conversávamos, conhecia melhor a administração daquela Universidade. Contou-me que, algum tempo atrás fazia outro serviço, saindo todo dia às 5 horas da manhã, e ao chegar à capital, começava a entrega do produto fabricado pela Universidade e às 15 horas é que parava para fazer uma refeição na estrada, chegando em casa em 19 horas, para no outro dia, novamente levantar de madrugada e fazer o mesmo itinerário, semanalmente.

Não recebia hora extra, porém a Universidade pagava uma diária, contemplando duas refeições e um pernoite, que para ele era de muito bom grado. Assim, ele fazia o esforço adicional e mantinha a eficácia no itinerário. As horas extras eram compensadas, sem prejuízo do roteiro. A produtividade do senhor José estava na diária que pagavam.

Cortando despesas

Porém, os administradores cortaram a diária, pagando somente uma única refeição, já que ele não pernoitava na capital. Assim, ele se desinteressou pela eficácia que empregava no itinerário e pelo trabalho. Primeiro, passou a pernoitar no destino e chegar somente no outro dia de manhã, então a Universidade teve que colocar outro motorista para cobrir o dia seguinte. Desse modo, colocaram dois motoristas para fazer um único trabalho, com 5 diárias na semana e compensação das horas extras trabalhadas.

São exemplos como esses, que comprometem a produtividade dos funcionários e a lucratividade da empresa. O controle ainda é mais importante que a produtividade em algumas organizações.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação.
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Controle sobre a responsabilidade

A. J. Limão Ervilha

A questão é que estamos em uma nova era das empresas, em que a responsabilidade deve ser cobrada daqueles que executam os serviços mais próximos dos clientes. O discurso atual nas empresas é que se “o custo for maior que o benefício, o controle deve ser abolido”. O orçamento das empresas contempla investimentos em treinamento e desenvolvimento dessa responsabilidade nos seus colaboradores. Porém essa não é a prática das áreas administrativas.

Vejamos novamente as despesas das empresas e suas normas e procedimentos em outra situação de incoerência, verificada recentemente e que desta vez, foi com outro executivo, que ficou a mercê da Auditoria. As normas contemplam o ressarcimento de despesas desde a data da viagem, até a data do seu retorno. Até aí, sem maiores problemas.

Não importa o benefício, mas o controle, sim.

Este exemplo foi verificado, em uma viagem a serviço, por um executivo. Chegando ao aeroporto da cidade de destino, pagou o taxi até o hotel e já deixou contratado o retorno do hotel ao aeroporto dois dias depois. Esse serviço de retorno tinha um desconto de 20% e foi pago então, tudo na origem, com seu cartão de crédito na data de chegada.
A despesa foi questionada porque tinha dois itinerários de taxis, aeroporto hotel e vice-versa no mesmo dia. Na visão da Auditoria, deveria ter um recibo de taxi no dia da ida e outro no dia da volta. Não interessava o fato de ter obtido um desconto, um benefício para a empresa. Para esclarecer o óbvio, gastou-se tempo e energia para esclarecimentos.

Essa é a mentalidade que ainda permanece em algumas empresas.

A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação.
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Mas, que está aí está!

São observadas certas incoerências no que se refere ao controle de despesas das empresas. São criadas regras e normas que limitam gastos, para que não aja abuso por parte do colaborador. Quando as despesas passam pela auditoria, valores pequenos são glosados, por excederem aos limites normatizados. Se a despesa não é contemplada no manual da auditoria, é rejeitada, sem nenhum critério de responsabilidade.

Cargo de confiança

Entendo que não se trata de montante, mas de princípios. Se a despesa é devida, deve-se pagar, mesmo que seja pequena. Por outro lado, quem tem um cargo de confiança, tem responsabilidade e se a despesa foi realizada é porque é devida.

Deixe-me dar um exemplo. Certa ocasião fazia consultoria em uma empresa, e estava reunido com o Diretor Comercial, entrou na sala um Gerente Regional e pediu ao seu superior que avalizasse sua prestação de contas, porque a Auditoria tinha glosado a despesa de borracharia, gasta com o conserto de um pneu do seu carro particular. O Gerente estava rodando com seu veículo a trabalho, porque estava aguardando a chegada do carro da frota da companhia.

"Tirei, mas que está aí está.

O Diretor Comercial negou a assinar, porque as normas não contemplavam essa situação e recomendou ao Gerente para que tirasse a nota de despesa da borracharia. Depois de algum tempo o Gerente voltou com a prestação de contas refeita, ao que o Diretor perguntou: “E aí, tirou a despesa?” Ele respondeu: “Tirei, mas que está aí está!”

A empresa força certas atitudes do colaborador que não são justas perante as normas, e também, que não são coerentes com a realidade.

A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação.
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A EXPERIÊNCIA NÃO É VÁLIDA NAS EMPRESAS

A. J. Limão Ervilha

Em que era nós vivemos? Se responder que vivemos na era da informação, errou. Até a algum tempo atrás, dizíamos que ter informação era ter poder. Assim, deter informação era crucial para dominar pessoas e processos. Aqueles que tinham não passavam adiante, como se fosse uma reserva para tornar aqueles que não tinham, seus dependentes. Essa era findou-se em meados dos anos oitenta do século passado, porque hoje a informação é imensa e está disponível para todos aqueles que quiserem ter acesso a ela. Em fontes como a Internet se obtém informações em inúmeras bibliotecas em qualquer parte do mundo. Além de serem consumidas, podem-se produzir informações e compartilhar com todos, em toda parte.
A experiência não vale?

Vivemos atualmente na era do conhecimento, que é a capacidade de transformar a informação que temos acesso. Portanto hoje valemos não pela informação que podemos deter, mas, pela nossa competência em transformá-la em conhecimento. Fazer uso dessas informações que se pode obter fará de você, melhor profissional.
A experiência não vale muito nos dias de hoje, porque se refere a conhecimento adquirido no passado e muito do que era válido há 15 anos, pouco se aplica atualmente, porque a realidade era outra e o mundo modificou muito nestes últimos anos. Não é possível aplicar nas empresas a realidade do final do século passado. Se a experiência não vale muito, o que é válido então?

A capacidade de aprender

Hoje valemos somente pela nossa capacidade de aprender. Que nada mais é do que a competência em transformar informações em conhecimentos de tudo a nossa volta, como conquistas tecnológicas, novas descobertas, inovação, criatividade e releituras de conhecimentos anteriores. O jovem atualmente, já nasceu em um meio tecnológico que possibilita aprender naturalmente. Eu tenho dificuldade em acompanhar os jovens atualmente e para fazê-lo tenho que me esforçar muito, porque para eles é natural esse mundo do conhecimento. Minha netinha de 5 anos navega na Internet procurando sites de seu interesse e meu netinho de 4 anos, acessa sites de jogos online.
Eu aprendi computador quando já atuava como executivo e era muito difícil, porque tinha que aprender inicialmente noções de lógica, depois linguagem DOS em que a partir de três digitações do tipo: Ctrl / Alt / Del, poderia acessar um comando no computador. Hoje, graças ao Windows, basta clicar sobre um ícone e já temos um comando e o Google permite a partir da digitação de uma palavra, páginas incontáveis de pesquisa.



Jovens e presidentes

Recentemente li a notícia que um jovem de 32 anos que era presidente da Coca-Cola Nordeste foi promovido para uma experiência Internacional, Presidente em Singapura e que estaria sendo preparado para assumir a Coca-cola Internacional. Pergunto: que experiência ele têm para o cargo? Anterior a primeira promoção nenhuma, mas tem muita capacidade em aprender. Sem vícios, pronto para desafios e acreditando que tudo é possível. São essas pessoas que as empresas estão buscando. Esse é o mundo corporativo atualmente, onde potencial e talento são bem vindos.

A. J. Limão Ervilha Professor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança. Contatos: limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

A BOLSA OU A VIDA?

A bolsa ou a vida, o que você prefere?

Essa é a eterna questão de trabalhar em algo que remunere melhor (bolsa) ou em algo que traga satisfação (vida). E é o grande dilema das pessoas que estão entrando no mercado de trabalho ou que já estejam trabalhando nas empresas. De um modo geral, as pessoas que iniciam uma carreira estão com pressa de ganhar bem e rapidamente.

Isso acontece porque as pessoas acreditam que têm muito a realizar em termos materiais e também que esta seja uma forma de conquistar seu respeito pessoal. Tal característica é marcante na geração “Y”, conhecida pelos jovens nascidos a partir dos anos 80.

A escolha entre remuneração e satisfação depende dos valores que a pessoa possui, cultivados ao longo de sua vida, em que estão inseridos o convívio familiar, educação recebida e influências culturais. Em algum desses momentos da vida a pessoa receberá a grande missão pessoal, na maioria das vezes, pelo espelho de uma pessoa significativa (por exemplo, o pai, o avô, um tio ou de alguém que admira), e por meio dela, terá a inspiração do que quer da vida.

Se a missão for o sucesso por meio da realização material, a energia será dirigida para esse foco. Se a missão tiver como base valores familiares, por exemplo, então estará canalizando ali suas energias. Ao optar pela satisfação material, a busca por oportunidades de carreira, ascensão profissional, estudos de especialização e tudo que proporcionem o que procura serão o foco. Já quando a escolha prioriza a família unida e estruturada, terá que abrir mão de horas e horas de trabalho, viagens, ascensão que exija mais responsabilidade com a empresa e outras obrigações que uma carreira profissional ascendente exige.

Esses dois exemplos tornam-se mais claros quando as pessoas se encontram na maturidade profissional. Aqueles que se dedicaram mais ao sucesso material têm um saldo negativo enorme no lado familiar, enquanto que aqueles que escolheram a realização familiar, não conquistaram materialmente muito na vida.

Mas...e aqueles que querem dinheiro e satisfação?

Esse é o grande desafio de muitas pessoas. Conciliar o lado profissional com o pessoal. Alguns sortudos conseguem fazer do trabalho o seu lazer, e o dinheiro vem naturalmente. Porém, a grande maioria deve planejar sua carreira, ainda que no início seja o dinheiro, com todas as perdas familiares que se experimenta nessa condição.

Tome uma decisão, faça um projeto de vida pessoal e profissional, estabeleça objetivos de cinco em cinco anos. Para isso, basta se imaginar vivendo um dia típico com aquela idade: 30, 35, 40 anos ... Em seguida, formule o balanço do tempo, tomando como base o tempo de uma semana. Tire as horas de sono e divida de modo equilibrado entre o pessoal e profissional, com o mesmo número de horas. Defina e viva bem os papéis que se deve desempenhar em cada um desses lados. E assim, encontre a qualidade de vida pessoal e profissional que tanto almeja.

A. J. Limão Ervilha é consultor, palestrante, professor, consultor de empresas e autor de livros sobre liderança, negociação e vendas.

FEEDBACK NO CAFEZINHO... NINGUÉM MERECE!

A.J. Limão Ervilha

Vejamos o outro lado de tomar cafézinho, agora com o chefe.

Em meu curso Liderando Equipes, um participante disse-me que aprendeu durante um treinamento, que a melhor forma de dar feedback, é chamar o funcionário para "tomar uma cafezinho" e aí falar sobre a sua falta. Interessante que já vi artigos e blogs, recomendando essa "suposta técnica", como a melhor forma de aplicar feedbacks.

O feedback no cafezinho funciona?

Para o gestor é mais confortável, falar sobre algo desagradável de uma maneira informal. Porém a questão é: funciona? O impacto do que tem para falar será o mesmo que uma conversa séria de desenvolvimento do funcionário? As palavras serão ditas com o cuidado da construção de um feedback? A comunicação será assertiva e a resposta será positiva? As interferências, como o ruído físico, visual, sonoros, intelectuais, serão considerados? Enfim, o "feedback no cafezinho" é adequado?

Feedback no cafézinho é de arrepiar.

Por outro lado o colaborador vai se arrepiar, toda vez que o gestor chamar para um "cafezinho" (eu me arrepiaria). Pois, o liderado tem a certeza de que o "cafezinho" será tomado com uma conversa muito desagradável. Não será um momento informal interativo e produtivo. Tomar "cafezinho com o chefe" será algo muito desagradável.
O feedback é uma técnica poderosa no processo de crescimento do liderado. O líder enquanto coach, deve utilizar como processo de desenvolvimento do subordinado. O ambiente do feedback, conta tanto quanto as palavras que serão utilizadas.

O feedback compõe-se de 4 partes:

• Objetivo
  
• Relevância
  
• Conteúdo e
  
• Mobilização.

Em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, apresento as técnicas e o modo correto de se aplicar o feedback esse técnica, com eficácia, porque feedback no cafezinho, ninguém merece!

A.J. Limão Ervilha é consultor, palestrante e autor de livros de liderança e negociação.Visite o site www.limao.pro.br Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888

TÉCNICA DO FEEDBACK

O caso da supervisora.

Quando aplicar feedback, não faça julgamentos, para isso não comece frase com “Eu acho que...” Vai parecer uma crítica e se o funcionário entender com uma crítica, vai se fechar e não receber como algo construtivo.

Utilize frases que focalizem o problema, evidencie e mostre as conseqüência. Por exemplo, inicie com “Quando é feito dessa forma, ... traz esta conseqüência... Para evitar que isso aconteça... “ Ou, se for o caso, pergunte: “O que deve ser feito? “

Quando faz o funcionário mesmo diz, terá mais força de compromisso, do que quando o líder disser.

Vamos ao caso da supervisora:

A supervisora chama a funcionária para o feedback:

- Mariana, quando um funcionário se ausenta do trabalho durante muito tempo, a conseqüência é atraso no trabalho, além de passar para as pessoas na empresa, a falta de compromisso.

- Não pode então, tomar um cafezinho e espairecer um pouco das tarefas?. O Gerente concordou comigo, quando falei com ele.

- Sim, todos nós podemos, porém, para evitar atrasos de tarefas e evitar passar a idéia de que se abandona o posto de trabalho, o que deve ser feito?

- Ir tomar café e voltar rapidamente para o posto do trabalho. É isso o que faço.

- Depois da nossa última conversa e, para evidenciar este meu feedback a você, anotei algumas ausências sua, somente para tomar cafezinho, excluindo outras saídas do posto, como ir ao toalete, e saídas a trabalho, veja estas anotações.

- Nossa! Tudo isso?

- Esse é o fato que estou demonstrando a você. Pergunto então, o que pode ser feito para se mudar esta situação? (Extraindo da funcionária uma atitude).

- Sair menos do posto de trabalho e reduzir o tempo, quando estiver no cafezinho. (atitude).

- Posso contar com isso? (compromisso).

- Pode. (comprometido).

- Obrigado, sabia que você compreenderia a situação.

Essa é a forma adequada de dar feedback. O líuder deve pontuar com fatos e dados o que diz ao funcionário, para que analise o ocorrido e conclua pela forma mais acertada.

A. J. Limão

Professor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança e Negociação Contatos: limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

O PROFISSIONAL ANSIOSO

A.J. Limão Ervilha

A ansiedade atrapalha a vida do profissional

Ansiedade é a predisposição em perceber uma situação como ameaçadora e se preparar para ela. Quando o nível da ansiedade sai do estado emocional e provoca respostas fisiológicas, é sinal de que está atrapalhando a vida do profissional. Essa predisposição é benéfica, porém, quando atinge o estado somático, causa transtornos indesejáveis para o profissional. Um profissional em um estado de ansiedade pode ficar nervoso, transpirar em excesso, gaguejar e não se lembrar de tudo que tem que fazer em um determinado momento.

Imagine aquele profissional em que seu estado de ansiedade provoque diarréia e durante uma apresentação do seu trabalho, interrompe e vai para o bwc. Recentemente em uma empresa que aplico coaching, um gerente, depois de cumprir ordens de demitir algumas pessoas, ficou tão mal que teve que se afastar por uns dias das suas funções. Essas situações de ansiedade atrapalham a vida do profissional. Nesta semana, falei sobre esse assunto em uma entrevista no Portal TI Master, sobre ansiedade.

Lidando com a ansiedade

A forma de lidar com a ansiedade é manter o equilíbrio emocional e para fazer isso basta ponderar as situações com fatos e dados. Ter consciência de si mesmo, das suas habilidades, capacidade de realizar e dedicação também ajudam. Dessa maneira irá evitar se preocupar demais com algum tipo de problema. Se dominar os pensamentos negativos, não terá receio ou medo das situações, que é o estado inicial da ansiedade. Recomendo aos profissionais com alto grau de ansiedade durante o coaching, para que quando tiver um trabalho para apresentar, se prepare muito bem antes e depois, deixe fluir. Nesta situação basta lembrar a biografia de Julio Cesar que ao de tomar Roma durante a Guerra Civil, antes de enfrentar Pompeu, disse à beira do Rio Rubião: “A sorte está lançada”. Tudo o que ele precisava fazer, já tinha feito, bastava agora se lançar ao que se propôs.




Como identificar o profissional ansioso?

O mais comum de se identificar o profissional ansioso é observar aquela pessoa que é muito agitada. Que começa a fazer algo e não termina, para iniciar outra logo em seguida, se interessa por muitas coisas ao mesmo tempo. O outro modo é identificar pessoas com dificuldade de concentração. Também aquela que se irrita facilmente. Ou ainda aquela pessoa de comportamento instável. Conheço profissionais que tem cacoetes, como passar a mão no nariz, por exemplo. Um executivo que conheço faz ruído com as narinas, incomoda muito quem o está ouvindo. Há aquele profissional que antes de fazer um trabalho, vai ao bwc urinar muitas vezes. Alguns traduzem a ansiedade na compulsão para comer. Outros que fumam demais, aliás, agora com sérios problemas devido a proibição do fumo em locais fechados. Existem várias formas e nós mesmos temos algum tipo de ansiedade. Eu por exemplo, tenho “frio na barriga”, quando tenho muito trabalho a fazer.


O profissional na empresa e as consequências da ansiedade

Certo nível de ansiedade como já disse é “saudável”. Faz com que sejamos mais cautelosos e tenhamos uma preocupação necessária com o trabalho a ser feito. De um modo geral a ansiedade emocional, prepara nosso organismo para encarar as situações e nelas, ativar nosso sistema nervoso autônomo, descarregando em ações. O que não pode ocorrer nas empresas é o estado de ansiedade descontrolada que prejudica o profissional nas suas atribuições. Uma ocasião li em uma entrevista do Silvio Santos, que até hoje sente um “frio na barriga” antes dos seus programas. O que faz é entrar antes de iniciar a gravação e conversar e brincar com o auditório, para sentir-se mais tranquilo. Outra entrevista sobre Chico Buarque de Holanda, também revela que tem muita ansiedade antes de suas apresentações. Os atletas autoconfiantes tem mais ansiedade durante suas apresentações, que aqueles que estão crescendo em performance, segundo estudo sobre ansiedade, publicada na Revista Conexões, sobre jogadores de futsal.


O profissional lidando com sua ansiedade

A forma de ajudar o profissional é aplicar coaching pelos seus gerentes. Mostrar como o profissional pode controlar seu estado emocional. Fazer com que ele tenha segurança daquilo que faz. A primeira delas é a pessoa sentir-se bem consigo mesma. Demonstrar como trabalhar as tensões inevitáveis do trabalho. Dar-lhe a confiança necessária para que se sinta no controle da tarefa.

Na autoconfiança de um profissional, também há ansiedade, a única diferença é que ele sabe como controlar seu estado. Agora, se a ansiedade estiver atingindo estados de medo ou de pânico, é recomendável procurar um terapeuta. Existem técnicas e tratamentos psicoterápicos que permitem o controle da ansiedade.


Ansiedade é uma doença?

A ansiedade pode apresentar um quadro clinico complexo, estudiosos do assunto dizem que a ansiedade pode levar a doenças em diversos estados até a fobia. Primeiro é o seu estado de agitação psicomotora, sem coordenação e totalmente improdutiva. Segundo seu estado somático, com falta de ar, transpiração, palpitações, dores no peito, distúrbios gastrointestinais, secura na boca e dificuldades de comunicação e de desempenho. Ao sentir insegurança e ameaçado, isola-se e entra em prostração, seguido de desencanto com a vida e depressão. Recentemente postei em meu blog http://limaoespremido.blogspot.com/ uma matéria com o título: Gestor Afastado das suas Funções, onde abordo as consequências das doenças que afetam o profissional nas empresas.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor de livros sobre liderança, negociação e vendas. Especialização em Marketing pela New York State University.

Certificação internacional em Coaching e Licensed em DHE - Design Human Engineering® and The Society of NLP™. Foi executivo nas empresas Fleischamann & Royal (Kraft Foods), Santa Marina (Saint Gobain), Incepa (Laufen), Portobello e Eletrolux. Dedica-se a consultoria, coaching, treinamentos e desenvolvimento de Líderes.

Site: www.limao.pro.br Contatos: limao@limao.pro.brFone: 11 4238-8888

O bate-papo animado do cafezinho.

Como dar feedbak nesse caso?

Uma supervisora se incomodava quando uma funcionária ia tomar cafezinho muitas vezes ao dia. A ausência dela na mesa de trabalho causava alguns incômodos, como atrasos na execução das tarefas, o gerente da área que não a via no seu posto perguntava, além de outros gerentes e diretores a verem freqüentemente no cafezinho. Quando aplicou o feedback, à funcionária, respondeu, “não posso então, tomar um cafezinho e espairecer um pouco das tarefas?” .
A supervisora, explicou que se preocupava com o julgamento das pessoas que a via freqüentemente no café, que podia “pegar mal” para ela além de outras considerações e que gerou uma discussão improdutiva e a funcionária reclamou ao gerente que a supervisora implicava com ela e continuou com o seu hábito: cafezinho e bate-papo.

Durante o coaching com a supervisora, orientamos para que fizesse da seguinte forma:

1º.) Anotar a ausência da funcionária durante os cafezinhos.

Então, constatou: 20, 10, 15, 20, 15, 20, 10 cada vez que saía do seu posto para tomar café, o que equivalia a uma hora e meia por dia.

2º.) Conversar com o gerente sobre a situação que a levou a dar o feedback, a falta de dedicação da funcionária nas suas atividades. Mostrou as anotações e ele achou um abuso, já que durante a semana o total de horas não trabalhada era equivalente a 8 horas, ou seja um dia a menos de trabalho e no mês seriam 4 dias, quase uma semana de cafezinho. Assim, deu todo apoio para a supervisora.

3º.) Esta, voltou a falar com a funcionária, aplicando corretamente a técnica do feedback.

No próximo post, mostraremos a fórmula da aplicação do feedback.

A. J. Limão ErvilhaProfessor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança e Negociação Contatos:

limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

FOI FEITO POR UM DIA E, POR UM DIA AÍ ESTÁ.

Vocês conseguem entender essa frase?

Meu avô era português e se comunicava de uma maneira estranha para mim.

Quando era adolescente, em uma das festas juninas em sua fazenda, perguntei sobre dois fornos a lenha que foram construídos um em frente do outro e que eu não entendia o por que.

A resposta foi essa que guardei durante muitos anos, sem saber o sentido daquelas palavras da sua explicação.

Recentemente, conversando com um primo (meu avô já é falecido), ele me explicou o por que dos fornos, construídos um na frente do outro.

É que durante uma grande festa, na fazenda, precisava fazer muitos assados e então construíram os dois fornos um na frente do outro para dar conta da demanda e para facilitar o cozinheiro.

Então a explicação do meu avô foi exata, mas não para mim, que não conhecia o contexto.

Foi construído por um dia (o da grande festa) e por um dia (e devido a esse dia da festa), aí está.

A inexatidão da comunicação.

O ser humano é inexato na sua comunicação e uma técnica para explicitar uma comunicação é fazer o aterramento, isto é, perguntar no núcleo da frase utilizando o pronome interrogativo:

"O que especificamente".

No caso do meu avô, eu deveria perguntar:

- O que especificamente quer dizer "construído por um dia"?

"Por ocasião de uma grande festa aquí na fazenda".

- O que especificamente quer dizer "por um dia aí está"?

"Depois daquele dia, não nos preocupamos em desmancha-lo e ficou até hoje"

Comunicação assertiva - entendimento.

Essa técnica é útil, principalmente quando um funcionário traz um problema e exagera na sua dimensão:

- Chefe, na sala de reunião nada está funcionando!

Imagine, "nada não está funcionando", pode ser que a luz não acendA, as cadeiras e mesas não estão no lugar, o datashow e o computador estão danificados, não existe flip chart na sala, enfim, tudo está fora de lucar, um caos total.

Aplicando a técnica:

- O que especificamente quer dizer como nada está funcionando?

- O data show e o notebook não estão funcionando. Responde.

- O que você fez exatamente, para chegar nessa conclusão?

- Eu liguei na tomada os dois equipamentos e não funcionou! Replica.

- E o que fez exatamente para resolver?

- Olhei atrés do equipamento, apertei varios botões e não teve jeito. Explica.

Viram só? Agora você sabe que o "nada está funcionando" se refere somente ao datashow e notebook e apesar das tentativas dele, não ligaram.

Quando funcionários trazem problemas exagerados, querem na verdade mostrar que está além da sua capacidade de solucionar. Com essa técnica, consegue chegar no núcleo do problema.

A.J. Limão é consultor e autor do livro Liderando Equipes entre outros. Ministra palestras e treinamentos de liderança.Visite o site: http://www.limao.pro.br/ . Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888.

GESTOR AFASTADADO DAS SUAS FUNÇÕES!

Por A. J. Limão

Steve Jobs

Imaginem ser afastado das suas funções por problemas não de competência, mas de doença.

Esse é um problema que envolve não somente o gestor, mas em grande parte preocupa os Recursos Humanos e também à empresa, na sua gestão estratégica e tática, devido a interrupções na execução de planos e programas de ação.

A luta de Steve Jobs com a doença.

UM CASO REAL

Durante este mês em uma empresa que faço consultoria, um executivo, depois de demitir alguns funcionários, dentre eles, pessoas de relacionamento de longos anos de convivência, teve uma descompensação, que o levou a ficar 4 dias em casa e, quando voltou, seu Diretor notou que ainda não estava bem e sugeriu que tirasse férias, para uma recomposição. Casos como estes são comuns no dia-a-dia das empresas, o estresse causado pela pressão da responsabilidade do gestor, leva a problemas de saúde física e mental.


O QUE A EMPRESA FAZ NA AUSÊNCIA DO GESTOR

Por coincidência nesta semana fui entrevistado pela revista Melhor e me perguntaram sobre o afastamento de executivos por doenças, devido ser uma tendência que ocorre com os executivos de todos os níveis, provocado pelo estresse que é submetido diariamente no seu trabalho.A preocupação da jornalista era o que a empresa faz para cobrir a ausência do executivo. Nesse caso, há uma distribuição no board de diretoria ou de gerência, das funções do gestor. Se a ausência for prolongada como o tratamento de um câncer, é nomeado um gestor interino para a função, aguardando a volta do executivo. Há ainda casos em que são contratados consultores para dar suporte durante o período de acordo com os projetos em andamento.



ESTUDO E PESQUISA

Segundo estudo realizado com base em dados do Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que envolvem funcionários de empresas e seus gestores, a incidência de doenças vem ocasionando aumento no tratamento pela seguridade social. Há também uma pesquisa, segundo Márcia Veloso Kuahara, reumatologista, professora e consultora na área de saúde executiva.que revela:

· 80% admitem dormir mal, devido às exigências e tensões que são submetidos;
· 70% dos executivos realizam check-ups regularmente, sendo que destes,
· 30% só o fazem por muita insistência.

Boa parte desses executivos que fazem o check up, não vai buscar os resultados e outro tanto não seguem a prescrição médica. Além de subestimar sua saúde, consomem bebidas alcoólicas com regularidade, o que leva ao surgimento e agravamento de doenças cardiovasculares, além de diabetes e cânceres.



USO DO TEMPO E QUALIDADE DE VIDA

Um dos principais fatores do agravamento das doenças é a forma com que lidam com a sua qualidade de vida e uso do seu tempo pessoal e profissional. A qualidade de vida está no equilíbrio entre as 3 atividades do ser humano moderno: Sono, atividades pessoais e atividades profissionais. Vejamos na amostragem de um dia, como deveria ser programado.
O sono repara não somente o físico como também a mente. É certo que cada indivíduo tem necessidades diferentes de repouso, porém, deve ser reparador e os estudiosos, recomendam 8 horas por dia. Assim, restariam 16 horas, sendo que o profissional deve ser medido, desde o momento que ocorre do portão para fora, portanto deve somar também o deslocamento. O horário do almoço deve ser descontado desse tempo.Subtraia das 24 horas, o tempo de sono e o tempo profissional que acabou de apurar. Terá assim, as horas disponíveis para as suas atividades pessoais. Novamente a recomendação dos estudiosos é que esse tempo deve ser dividido em proporções iguais. O tempo pessoal deve ser dividido em papéis que desempenha: Conjugal, Familiar, Social, Educacional e recreacional em proporções iguais. Para se ter uma equação mais adequada, tome como base o tempo semanal, pois trabalhamos 5 dias da semana e temos dois dias no final de semana que podemos equilibrar a falta dos papeis pessoais durante a semana.
Se quiser uma informação mais precisa de como fazer essa equação, veja o livro Liderando Equipes, Editora Nobel, de minha autoria. Lá encontrará o exercício completo.


A.J. Limão é consultor e autor do livro Liderando Equipes entre outros. Ministra palestras e treinamentos de liderança.Visite o site: http://www.limao.pro.br/ . Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888.

Homens E Mulheres Trabalhando Em Equipe.

por A.J. LIMÃO ERVILHA

Há diferença?

Uma jornalista do InfoMoney me entrevistou, perguntando sobre as diferenças de trabalhar em equipe com homens e mulheres.

Disse a ela para imaginar uma garrafa colocada horizontalmente, pintada de preto, tendo o fundo iluminado e a boca aberta. Coloque uma abelha dentro e ela irá voar em direção à luz, bater no fundo e cair, levantar vôo em direção a luz outra vez, bater no fundo e cair novamente e assim tentar inúmeras vezes, até morrer de exaustão. Depois, coloque uma mosca, ela irá voar sem parar em todas as direções, até conseguir encontrar a boca da garrafa e sair.
Costumo explicar em sala de aula utilizando um tom de humor. O homem vai ao shopping, compra a camisa e sai, como a abelha que vai até a flor, colhe o pólen e volta à colméia. A mulher fica andando todo o shopping, observando, explorando, como o vôo de uma mosca. Assim, expliquei à jonalista o comportamento de homens e mulheres no ambiente profissional e no trabalho em equipe.

Que diferença?

Com certeza existem diferenças entre os sexos e a primeira delas tem relação com a própria natureza do sexo masculino e feminino. No geral, o homem tem uma visão mais objetiva e a mulher tem uma visão mais ampla e geral das situações.
A abelha mostra como os homens se comportam porque ela é mais objetiva, o que às vezes pode não ser o caminho para a solução de um problema, repetindo sempre o mesmo modo de pensar. Já a mosca pode representar a mulher porque ela explora bastante a situação, até chegar à resolução do problema.

A. J. Limão Ervilha. Professor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança. Contatos - E-mail: limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

ENGAJAMENTO - ENTREVISTA

Desengajamento de funcionários

O principal desengajador dos colaboradores de uma organização, quer pública ou privada, é o gestor. O índice chega a 84% , numa pesquisa da Gallup.

Confira nesta entrevista no Negócio Futuro do IDORT SP

http://www.youtube.com/watch?v=UebrztdIF9E&feature=related

QUAL É O SALÁRIO QUE MEREÇO?

por A.J.Limão Ervilha

SALÁRIO E REMUNERAÇÃO

Primeiro devemos fazer uma distinção entre salário e remuneração. Salário e o valor correspondente em espécie do ganho na função. Remuneração é o pacote que envolve salários – fixo e variável, benefícios – prêmio, seguro saúde, carro, escola dos filhos, moradia, etc. O salário ou remuneração está atrelado ao mercado, portanto é o que é pago, considerando as variáveis: cargo, formação, especialização, senioridade, entre outras.

Custo de reposição

Para determinadas funções o cálculo do contratante sobre o salário merecido é: “o custo da reposição”. Ou seja, se perder este funcionário quanto vou pagar para substituí-lo na função? Nessa situação o que vai determinar é a “lei da oferta e da procura”. Se tiver muita disponibilidade de pessoas no mercado para o cargo, o salário cai se não, o salário sobe.

No caso do contratado, para merecer mais que o “custo de reposição” é o investimento em si mesmo. Agregar valor ao seu produto profissional. A sua disponibilidade para com a empresa. A pré-disposição de assumir novas responsabilidades. Numa mesma função, aquele funcionário que a empresa pode contar sempre com ele, valerá mais.

Qual é o momento certo de pedir aumento?

A rigor a empresa deveria reconhecer quando o colaborador vale mais e para não perde-lo para o mercado, lhe proporciona o aumento merecido. Caso isso não ocorra, o primeiro passo do colaborador é sinalizar ao seu superior, que merece um aumento. Isso deveria ser o suficiente.

Qual é a sua entrega?

Caso não ocorram os dois modos anteriores, a forma de pedir aumento deve ser pensada. Pense na sua adequação para o cargo, na sua produção na função, portanto na entrega que faz do seu serviço.

Como pedir aumento:

Primeiro, deve entregar mais que a maioria dos seus pares, durante um período de tempo e isso deve ser percebido pelos superiores.

Segundo, deve saber o valor do seu trabalho e quanto significa para a empresa. Ou seja, naquele princípio: “custo da reposição”. Terão que pagar mais por alguém igual a você?

Terceiro, espere o timing adequado para a negociação. Por exemplo, está desenvolvendo um projeto importante para a empresa e necessitam de você.

Quarto, durante a negociação, tenha informações, dados comparativos e separe o objeto (aumento), da subjetividade (emocional).

Quinto esteja preparado para uma alternativa. Caso não receba o aumento, deve ter um recurso, como a possibilidade de sair da empresa.

Alternativas de escape

Nessa altura você já deve ter feito uma pesquisa e sabe quanto vale o seu produto profissional no mercado. Se tiver uma alternativa se sentirá mais seguro durante a negociação e a fará com objetividade.


Para o líder e para o liderado

Estas recomendações servem para qualquer nível na organização, tanto para os colaboradores, como para os gestores que negociam com seus superiores.

Com certeza se você é um líder, reconhecerá o valor dos seus colaboradores no momento certo.

A clareza, franqueza e transparência, devem fazer parte do dia-a-dia do líder na relação com seus liderados.

Estas recomendações ao contrário, devem ser aplicadas pelo líder, mostrando aos liderados, como se constrói o valor além salário.


A.J.Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialização em produtividade e competitividade pela New York State University. Certificação Internacional de DHE Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamento em Gestão e Liderança. Contatos: www,limão.pro.br . E-mail: limão@limao.pro.br . Fone: 4238-8888.

O PUXA SACO

Você é puxa-saco? Ou talvez um bajulador?
Muito direta essa pergunta, não é mesmo? As duas definições dão na mesma e de um modo ou de outro as pessoas puxam o saco ou bajulam alguém. De uma pessoa que gosta muito, por exemplo. Interessa-se por uma garota e no processo de sedução, procura fazer coisas para agradá-la. Procura gostar dos mesmos filmes, de ir aos mesmos lugares, dos mesmos assuntos. Mesmo que não goste, procurará se interessar-se e descobrir nuances daquilo, para agradar o outro.

Meu pai era um puxa-saco meu, me elogiava a outras pessoas, o que me incomodava, porque eu achava aquilo desagradável. Com certeza se colocando no lugar do outro, ouvir falar de alguém que não se tem afinidade é muito “chato”.. Elogiar alguém é uma forma de puxar o saco e fazemos isso em diversas situações, com nossos filhos, esposas, amigos, funcionários, chefes e outras pessoas.

A forma mais conhecida de puxar o saco é na empresa, quando o funcionário procura agradar o chefe ou encontrar áreas de afinidades com ele. Surge nesse ponto todo um folclore, que beira o imaginário das pessoas, com piadas, casos, historietas e tudo mais.


Com certeza, se há bajuladores na empresa é porque tem chefe que gosta e alimenta o processo de bajulação. As empresas, principalmente aquelas paternalistas, preferem o funcionário “confiável” – incompetente, mas que pode contar com ele, porque suporta todas as dificuldades e fica na empresa, do que o profissional, que pode mudar de emprego no menor sinal em que sente não ser valorizado.

Os bajuladores na empresa e seus estilos

Temos alguns estilos de bajuladores.
O puxa-saco geral
O puxa-saco do chefe
O puxa-saco interesseiro.



O “puxa-saco geral”, aquele que quer agradar todo mundo e elogia a todos em qualquer circunstância. Ele é assim mesmo, é inofensivo. As pessoas até nutrem certa simpatia por ele.

Há o “pendurado no s... do chefe” o bajulador convencional, na empresa. Que é mal visto, porque procura agradar o chefe em tudo, torna-se pegajoso e o chefe fica entre “gostar e não gostar”. Primeiro porque mantém informado de tudo que ocorre na empresa, e de certa forma confia no que ele diz. Segundo porque incomoda e em algumas situações é desconfortável. Também o chefe não quer que pareça que tem preferências perante a equipe. Dá sinais confusos para a equipe.

Há o bajulador interesseiro, que o faz para subir na empresa. Este é perigoso, faz-se de amigo para nutrir seus interesses em crescer profissionalmente. Ele não é fiel, vai puxar o saco da vez, ou seja, daquele que pode lhe favorecer. Pode ser do chefe, quando o chefe não lhe dá a devida atenção, vai procurar chefe de outras áreas que possa favorecê-lo.

Na minha carreira profissional, sempre acreditei que a competência deveria suplantar a incompetência e que seria visto pelos superiores quando se quer manter no cargo através do recurso da bajulação. Porém o que via ocorrer era que os bajuladores encontravam campo fértil para as suas ações e me vi em diversas situações, em que a competência não era valorizada e o que prevalecia era sim a política, o marketing pessoal e o networking. Vejo como algo inerente ao ser humano, a sociedade e a organização.

No momento de crise os “puxa-sacos” aumentam mais

Recentemente fui entrevistado pelo IG Empregos, sobre o puxa-saco em épocas de crise e a jornalista perguntou-me se “nesse momento de crise os puxa-sacos aumentam mais”. Não há uma pesquisa específica sobre esse assunto, o que tenho de base para responder a isso, além do que se observa nas empresas, são algumas informações cruzadas de pesquisas. Por Exemplo, há uma pesquisa do Gallup, sobre engajamento dos funcionários nas empresas do mundo e do Brasil. No Brasil o índice de Engajamento é de 21%, ou seja, funcionários comprometidos com o trabalho e com os objetivos da empresa. Enquanto que o Desengajamento é da ordem de 79%.

Na minha leitura, em momentos de crises, os desengajados para manter o emprego vão querer se engajar e o instrumento para isso deverá ser a bajulação. Deverá nos próximos meses aumentar o número de puxa-saco, para manter suas posições e a concorrência com os comprometidos deverá aumentar.

Observem esse fato na sua empresa. Enviem comentários de vocês.




A.J. Limão é consultor e autor dos livros Liderando Equipes, Habilidades de Negociação, Vendas com Aplicação de Neurolingüística,
Negociando em Qualquer Situação, Marketing Pessoal e Profissional.
Ministra palestras e treinamentos de liderança.
Visite o site: http://www.limao.pro.br/ . Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888.

SABE DIFERENCIAR?

COACHING, TRAINING, COUNSELLING, MENTORING
O fato é que confundem e fundem as técnicas na sua aplicação Training, Mentoring, Counselling e Coaching. Nos cursos que ministro tenho verificado que o Coach faz Mentoring e ainda Counselling. E na maior parte das vezes o que aplicam é Training, sendo que o mais grave é a atuação como psicoterautas. Essa não é uma área do Coach, e quando se detectar algo nesse campo, deve encaminhar para esse profissional, porque exige uma formação específica que o Coach não tem. Também o psicólogo não deve fazer Coaching, caso não tenha a formação apropriada.





A CONFUSÃO E A FUSÃO DE TÉCNICAS

Todas as técnicas são vitais na organização, mas tem aplicações diferentes. Vejamos essas diferenças, conforme define no seu livro. Sara Thorpe & Jackie Clifford: The Coaching Handbook, complementado com outras fontes.

O Training proporciona a aquisição de conhecimento ou habilidade e transmite ferramentas para fazer um trabalho. Habilita o treinando a executar uma atividade, mas não tem um nível de excelência na maior parte do tempo. Pode ser aplicado formalmente, através de cursos e treinamentos ou informalmente durante um treinamento prático.

O Mentoring é mais geral e oferece orientação e recomendação relativa ao desenvolvimento de vida ou discussão da carreira. Encoraja a pessoa nos seus propósitos, apóia moralmente e advoga suas causas. Trata-se de alguém que o sujeito goste e respeite. Usualmente o Mentor é alguém mais experiente, na empresa ou em um campo específico.

O Counselling é usado quando o funcionário tem um problema específico. Está relacionado ou não com problemas pessoais de família, dívidas, doenças, limitações físicas ou psicológicas como sentimentos, emoções que interfiram na performance atual. Verificam-se as causas dos problemas que afetam no presente. Seu foco é no passado e o entorno do assunto em questão.

O Coaching. É o processo de ajudar pessoas a intensificar ou aperfeiçoar sua performance através da reflexão, ou como aplicar uma habilidade específica ou conhecimento. Aplica-se quando o aprendiz já tem competência, mas precisa aprimorar-la. Seu foco é no futuro, sua aplicação é individual e trata um problema específico.





A. J. Limão Ervilha


É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados. Especialização em Marketing pela New York State University. Certificação Internacional em DHE® Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamentos de Gestão e Liderança.
Contatos: www.limao.pro.br
E-mail: limao@limao.pro.br .
Fone: 11 4238-8888.

A Gestão Engajadora - como inspirar valores nas pessoas

Antes de iniciar a leitura deste artigo, procure responder a esta pergunta:

Quanto da força de trabalho brasileira você acredita

que não se sente comprometida com o que faz?

Nas minhas apresentações dificilmente respondem o índice correto.

Quando digo que é de 79%, ficam estarrecidos.

Com certeza é um número muito alto.

Pior ainda é o índice de pessoas ativamente desengajada: 18%, que são aqueles que trabalham contra e que fazem propaganda negativa da empresa e dos seus superiores.

Estes são números da pesquisa realizada pelo The Gallup Organization com 1012 trabalhadores, em 11 capitais do país, compondo a pesquisa mundial feita com um milhão de trabalhadores sobre 12 questões fundamentais do seu nível de comprometimento.

CONARH 2008 engajado

O CONARH 2008 teve no seu escopo, o tema Cultura de Valor – Engajar, inspirar e superar.

A convite do IDORT estive apresentando palestra abordando esse tema naquele congresso, porque uma constatação estarrecedora dessa pesquisa fica por conta de um dos principais motivos da causa do desengajamento que é a “falta da habilidade dos chefes imediatos na gestão das pessoas”. A pesquisa revelou que 84% dos profissionais que pedem demissão devem-se a problemas de relacionamento com seu superior.

Essa pesquisa vem revelar a necessidade da permanente preocupação da empresa em desenvolver seus gestores e tem sido nosso foco de trabalho nos projetos de Desenvolvimento de Gestores e Líderes que realizamos nas empresas.

Os números assustadores da pesquisa
Nos ativamente desengajados, o pessimismo é a nota permanente, 51% acreditam que as condições econômicas estão deteriorando. Outros 21% acham que a sua empresa não vai bem financeiramente. Nestes, 18% dos ativamente desengajados disseram que o que conta é somente a remuneração. Apenas 24% acreditam que podem encontrar um novo emprego.
E o pior é que 19% dos gerentes e supervisores fazem parte desse grupo ativamente desengajado. Imagine esses gestores, o estrago que podem fazer em uma organização liderando equipes.


As conseqüências do desengajamento

O resultado negativo da falta de comprometimento para a organização são estes: 1. Absenteísmo;

2. Rotatividade;

3. Insatisfação do cliente;

4. Perda de lucratividade;

5. Baixa produtividade;

6. Perdas por descuido, furtos ou acidentes.

Uma pessoa desengajada na frente de um cliente é um desastre para a empresa.

Recentemente senti na pele esse problema quando fui trocar meus óculos.

A atendente que estava sentada na frente de um computador lá ficou levantando os olhos somente para me dar resposta, como se eu estivesse incomodando-a no que fazia possivelmente conectada no MSN. Os gestores não podem permitir que isso ocorra, é como rasgar dinheiro.

O que engaja as pessoas no trabalho?

Novamente, a pesquisa revela pontos que de algum modo já sabemos. Vejamos:

1. Saber o que a empresa espera do trabalho dele;

2. Se existem equipamento necessário para fazer o trabalho;

3. Se alguém parece se importar com o trabalho dele;

4. Se existem oportunidades de crescimento profissional.

As pessoas engajadas no que fazem são aquelas de bem com a vida.

Cerca de 50% responderam na pesquisa que possuem o que é importante para si e seus familiares.

Essas pessoas engajadas se sentem “seguras e satisfeitas”.

Os 57% dos ativamente engajados querem ficar na empresa por toda a vida.

Uma curiosidade é o índice de 28% dos mais comprometidos tem mais de 50 anos.

Como pegar a veia do engajamento
VEIA – Verificação de Engajamento e Interatividade é a ferramenta da Limão &
Associados - Consultoria, que verifica o nível de engajamento das pessoas e das equipes nas diversas áreas internas, e que temos aplicado nas empresas em que apresentamos projetos de Desenvolvimento de Lideres.

Essa ferramenta verifica os níveis de Comprometimento da Equipe, Gestão efetiva
e de Engajamento das pessoas.

Acumulei durante os diversos trabalhos realizados a curva média dos setores: indústrias, serviços, varejos, financeiros e outros.

O resultado dessas nossas práticas tem revelado que a falta de Comprometimento da Equipe é de 56%, na média dessas empresas e o nível dos funcionários desengajados é da ordem de 25%, ou seja, os que têm contribuição nula e que derrubam a produtividade.

Notem que esses números detectados pela ferramenta se aproximam da pesquisa, que somados perfazem 81%(a pesquisa revela 79%).


Inspirando valores nas pessoas

No programa de Desenvolvimento de Líderes e Gestores, estes são treinados nas melhores práticas para o seu posicionamento e obtenção de resultados dos liderados.

Trabalhamos também com um termômetro para medir o engajamento versus desengajamento. Nessa metodologia medimos os níveis de engajamento das pessoas e da equipe:

5. Ativamente Engajadas;

4. Engajadas;

3. Parcialmente Engajadas;

2. Não Engajadas e

1. Ativamente Desengajadas.

Esse termômetro é a base do treinamento dos gestores e líderes em metodologias de como engajar as pessoas sob sua responsabilidade e também, como inspirar valores. São transmitidas técnicas e habilidades necessárias do gestor para engajar seus liderados.

Assim, o engajamento na empresa poderá ser feito através de uma melhor preparação dos gestores e lideres, para lidar com os colaboradores e também, através de uma metodologia de engajamento, como a que se apresenta aqui.

Acessem o blog: www.limaoervilha.blogspot.com, onde apresentamos os gráficos relativos ao estudo de aplicação da ferramenta VEIA e a metodologia do Termômetro de Engajamento.

Caso queiram maiores informações, é só nos contatar.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor de livros sobre liderança,
negociação e vendas. Especialização em Marketing pela New York State University.
Certificação internacional em Coaching e Licensed em
DHE - Design Human Engineering® and The Society of NLP™. Foi executivo nas empresas Fleischamann & Royal (Kraft Foods),
Santa Marina (Saint Gobain), Incepa (Laufen), Portobello e Eletrolux.
Dedica-se a consultoria, coaching, treinamentos e desenvolvimento de Líderes.Site: www.limao.pro.br Contatos: limao@limao.pro.brFone: 11 4238-8888

COACHING: CUIDADO COM O MODISMO - II

É MUITO DIFÍCIL DESENVOLVER ALGUÉM SEM ACONSELHAR

O que se verifica é o Coach dando conselhos e aplicando feedbacks. Sendo preparador (training) e fazendo papel de Psicólogo e Mentor. Nessa mesma ordem de atuação. Portanto dessa forma a técnica não é eficaz e os resultados podem ser outros completamente diferentes do propósito inicial.

Então como aplicar?

O Coaching deve estimular o aprendiz a encontrar o melhor recurso para aperfeiçoar a habilidade e que já a detém. Peguem o exemplo de um Coach de futebol. O jogador já tem a técnica e habilidade necessária, o que o Treinador faz é desenvolver a performance, obtendo o melhor que o profissional pode oferecer, tanto na esfera individual como em equipe. Entendam que o Coach já foi um jogador, tem habilidades e sabe como funciona na prática e se destacou dos demais profissionais pela sua visão sistêmica do jogo.

Um exemplo. No caso de Telê Santana (in memorian), quando treinador do São Paulo F.C. aproveitava a habilidade técnica do Juninho Paulista como um “trunfo” nos últimos minutos do segundo tempo. No Coaching utilizava um preparador físico (training) para desenvolver adequadamente sua musculatura e uma nutricionista (counselling), trabalhando em cima do problema da sua alimentação e fortalece-lo fisicamente. Esses profissionais auxiliavam o Coach no seu trabalho. O Mentor poderia ser um jogador mais experiente do time, talvez o Raí. Um Psicólogo, possivelmente poderia trabalhar nas questões ligadas a sua auto-estima. Telê Santana conseguiu faze-lo jogar os dois tempos das partidas e torna-lo um profissional completo, desenvolvendo todo o seu talento, mesmo apresentando limitações na sua constituição física.

AS HABILIDADES DO COACH

As sessões são apresentadas através de passos: Metas, Recursos, Escolhas e Tarefas. De um modo geral o Coach faz perguntas e não dá as respostas ou diz o que fazer. Mesmo quando provê feedback ao aprendiz.

Entre outras habilidades de um Coach, estas são fundamentais:
· A primeira é sem dúvida ouvir sem filtros mentais. Ouvir conscientemente e entender o pensamento do aprendiz.
· A segunda é fazer perguntas que resultem em aprendizagem para o aprendiz. Fazer as perguntas certas e poderosas, pois o Coach não dá respostas, só faz perguntas que estimulam as respostas do próprio aprendiz.
· A terceira é dar tarefas, novamente através de perguntas para promover ação, e atingir a melhor performance e resultado que o sujeito quer.
· A quarta é dar feedback, mas não da forma que se conhece, e sim, estimular o sujeito, com perguntas, a dar a si mesmo o feedback.
· A quinta é estabelecer metas e desenvolver plano de ação.

Essa constatação me levou a montar um programa de Formação de Coach para Profissionais de RH, objetivando prepara-los tecnicamente e esclarecer de uma vez por todas essa importante técnica e evitar o seu descrédito nas organizações.


A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados. Especialização em Marketing pela New York State University. Certificação Internacional em DHE® Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamentos de Gestão e Liderança.
Contatos: www.limao.pro.br
E-mail: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888

COACHING - CUIDADO COM O MODISMO - I

Uma profissional de RH, participante de um curso sobre esse tema que eu ministrava, disse-me no encerramento: “Prof. Limão, você me convenceu de que eu não estou preparada para aplicar Coaching na minha empresa. A primeira providência ao sair daqui, é passar por programa de Coaching antes de ser um Coach”. Essa afirmativa me deu uma satisfação muito grande porque a responsabilidade de ser Coach é imensa e não um modismo, como vem ocorrendo.

Tenho tido feedback de executivos que não querem mais Coaching, que não acreditam que possa ajuda-los. Outros profissionais de Coaching de empresas me disseram que se depararam em situações em que tiveram de interromper o processo no meio, porque o aprendiz desistiu. O que reforça a primeira afirmativa deste parágrafo.


O MODISMO COMO OPORTUNIDADE

As palestras e cursos ministrados sobre esse tema têm levado uma série de profissionais interessados em serem Coach nas suas empresas. O interesse maior desses participantes é por ferramentas e nos cursos demonstram impaciência, principalmente quando o apresentador mostra as bases científicas que as legitimam e que sustentam a sua aplicação e resultados pretendidos.

No Coaching há um incômodo, a prática das ferramentas não é entretenimento como ocorre em cursos de dinâmicas, jogos e vivências cuja validade didática não se discute, principalmente em se tratando de andragogia, já que ensinar adultos a exigência de métodos experimentais é uma realidade. As práticas de Coaching são na maioria das vezes invasivo, principalmente se é uma simulação, no caso do exercício e não uma situação real de aplicação. Assim, o participante resiste em se expor e a praticar.

A questão é: esses profissionais que irão multiplicar o aprendizado nas suas empresas estão preparados? Como vão ministrar Coaching se não experimentaram as ferramentas? Ou ainda, sabe qual é o impacto que vai causar nas pessoas? E mais, dominam as habilidades que vai

desenvolver no sujeito? Sabem como e onde obtê-las, se não as têm?

A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados. Especialização em Marketing pela New York State University. Certificação Internacional em DHE® Design Human Engeneering e Coaching Empresarial.

Dedica-se a consultoria e treinamentos de Gestão e Liderança.
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