LIMÃO ESPREMIDO

NEGOCIANDO EM QUALQUER SITUAÇÃO

2010-11-30T20:31:00.000-02:00

Aplica-se a negociação em situações que envolvem a família?

Com certeza que sim, ainda que se julgue pela formação filsófica e religiosa que não se deve aplicar no relacionamento familiar. De um modo geral as pessoas pensam que negociação é manipulação mas a meu ver é a arte de conviver com o próximo. De um modo geral tudo o que se faz deve ser bom para os dois, ou seja Ganha-ganha. É assim com a dança, dá-se um passo para frente e o outro para trás, depois inverte-se e nessa harmonia desfruta-se juntos o prazer da música e sua coreografia. O mesmo ocorre com o sexo, deve ser bom para ambos, deve ser um Ganha-ganha.
Mnha esposa entende que não deve ser aplicado aos filhos, porém, para mim é uma metodologia de educação e aprendizado para a vida. Deixe-me contar uma pequena história real.

“Eu quero estudar no exterior”

Foi o que disse meu filho quando completou o colegial ao que respondi: pois, tem a minha total aprovação, pode ir. Ele me questionou: “O senhor não entendeu, quero estudar fora e o senhor paga”. Disse-lhe: Não senhor, eu estudei fora e paguei meus estudos e você pode fazer o mesmo. “Está aberto a negociação?” Sim, respondi. “Eu estudo fora e o senhor paga, quando eu voltar eu pago a minha faculdade”. Negócio fechado, disse-lhe, para os outros dois filhos eu paguei a faculdade e nada mais justo do que fazer o que era importante para ele, já que era o que preferia. Ficou dois anos fora, voltou falando fluentemente inglês e por tabela espanhol, que aprendeu com os amigos.

Tem mais valor aquilo que é tomado
Até o cursinho vestibular teve que pagar com seu trabalho, esse foi nosso acordo. Mal dava para sobreviver e não sobrava dinheiro. Entrou na faculdade e logo no primeiro ano arrumou um estágio devido a sua fluência em inglês, foi efetivado depois de três meses e a empresa passou a pagar parte da sua mensalidade. Hoje ele se orgulha pelo fato de ter pago a sua faculdade. Essa é uma das regras básicas de negociação, faça a outra parte tirar de você, não faça concessão sem obter algo em troca.

Estaremos no CBTD 2010 abordando esse tema, no P-98, no dia 03 de Dezembro, venha conferir como desenvolver a competência de negociação.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação.
Site: www.limaoeassociados.com.br
Contatos: limao@limao.pro.br
Fone: 11 4238-8888

O controle é mais importante do que a produtividade?

2010-08-02T17:49:00.009-03:00

Com certeza não o é.

Mas vejam só este caso que apresento a seguir, a produtividade estava nas diárias que eram pagas ao motorista.

O Paradigma do século passado

Como consultor, desenvolvemos uma luta diária para mudar a mentalidade das empresas, mas, muitos dos seus executivos ainda pensam com o paradigma da organização do século passado. O que significa que “o controle é mais importante do que o benefício” e muitas vezes, do que a produtividade e a lucratividade organizacional.

A produtividade do senhor José

O motorista de uma Universidade me pegou no aeroporto da capital e íamos viajar para o interior do estado. À medida que conversávamos, conhecia melhor a administração daquela Universidade. Contou-me que, algum tempo atrás fazia outro serviço, saindo todo dia às 5 horas da manhã, e ao chegar à capital, começava a entrega do produto fabricado pela Universidade e às 15 horas é que parava para fazer uma refeição na estrada, chegando em casa em 19 horas, para no outro dia, novamente levantar de madrugada e fazer o mesmo itinerário, semanalmente.

Não recebia hora extra, porém a Universidade pagava uma diária, contemplando duas refeições e um pernoite, que para ele era de muito bom grado. Assim, ele fazia o esforço adicional e mantinha a eficácia no itinerário. As horas extras eram compensadas, sem prejuízo do roteiro. A produtividade do senhor José estava na diária que pagavam.

Cortando despesas

Porém, os administradores cortaram a diária, pagando somente uma única refeição, já que ele não pernoitava na capital. Assim, ele se desinteressou pela eficácia que empregava no itinerário e pelo trabalho. Primeiro, passou a pernoitar no destino e chegar somente no outro dia de manhã, então a Universidade teve que colocar outro motorista para cobrir o dia seguinte. Desse modo, colocaram dois motoristas para fazer um único trabalho, com 5 diárias na semana e compensação das horas extras trabalhadas.

São exemplos como esses, que comprometem a produtividade dos funcionários e a lucratividade da empresa. O controle ainda é mais importante que a produtividade em algumas organizações.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação.
Site: www.limaoeassociados.com.br
Contatos: limao@limao.pro.br
Fone: 11 4238-8888

Controle sobre a responsabilidade

2010-07-25T14:28:00.005-03:00

A. J. Limão Ervilha

A questão é que estamos em uma nova era das empresas, em que a responsabilidade deve ser cobrada daqueles que executam os serviços mais próximos dos clientes. O discurso atual nas empresas é que se “o custo for maior que o benefício, o controle deve ser abolido”. O orçamento das empresas contempla investimentos em treinamento e desenvolvimento dessa responsabilidade nos seus colaboradores. Porém essa não é a prática das áreas administrativas.

Vejamos novamente as despesas das empresas e suas normas e procedimentos em outra situação de incoerência, verificada recentemente e que desta vez, foi com outro executivo, que ficou a mercê da Auditoria. As normas contemplam o ressarcimento de despesas desde a data da viagem, até a data do seu retorno. Até aí, sem maiores problemas.

Não importa o benefício, mas o controle, sim.

Este exemplo foi verificado, em uma viagem a serviço, por um executivo. Chegando ao aeroporto da cidade de destino, pagou o taxi até o hotel e já deixou contratado o retorno do hotel ao aeroporto dois dias depois. Esse serviço de retorno tinha um desconto de 20% e foi pago então, tudo na origem, com seu cartão de crédito na data de chegada.
A despesa foi questionada porque tinha dois itinerários de taxis, aeroporto hotel e vice-versa no mesmo dia. Na visão da Auditoria, deveria ter um recibo de taxi no dia da ida e outro no dia da volta. Não interessava o fato de ter obtido um desconto, um benefício para a empresa. Para esclarecer o óbvio, gastou-se tempo e energia para esclarecimentos.

Essa é a mentalidade que ainda permanece em algumas empresas.

A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação.
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Contatos: limao@limao.pro.br
Fone: 11 4238-8888

Mas, que está aí está!

2010-07-12T08:47:00.004-03:00

São observadas certas incoerências no que se refere ao controle de despesas das empresas. São criadas regras e normas que limitam gastos, para que não aja abuso por parte do colaborador. Quando as despesas passam pela auditoria, valores pequenos são glosados, por excederem aos limites normatizados. Se a despesa não é contemplada no manual da auditoria, é rejeitada, sem nenhum critério de responsabilidade.

Cargo de confiança

Entendo que não se trata de montante, mas de princípios. Se a despesa é devida, deve-se pagar, mesmo que seja pequena. Por outro lado, quem tem um cargo de confiança, tem responsabilidade e se a despesa foi realizada é porque é devida.

Deixe-me dar um exemplo. Certa ocasião fazia consultoria em uma empresa, e estava reunido com o Diretor Comercial, entrou na sala um Gerente Regional e pediu ao seu superior que avalizasse sua prestação de contas, porque a Auditoria tinha glosado a despesa de borracharia, gasta com o conserto de um pneu do seu carro particular. O Gerente estava rodando com seu veículo a trabalho, porque estava aguardando a chegada do carro da frota da companhia.

"Tirei, mas que está aí está.

O Diretor Comercial negou a assinar, porque as normas não contemplavam essa situação e recomendou ao Gerente para que tirasse a nota de despesa da borracharia. Depois de algum tempo o Gerente voltou com a prestação de contas refeita, ao que o Diretor perguntou: “E aí, tirou a despesa?” Ele respondeu: “Tirei, mas que está aí está!”

A empresa força certas atitudes do colaborador que não são justas perante as normas, e também, que não são coerentes com a realidade.

A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor e autor de livros sobre liderança e negociação.
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A EXPERIÊNCIA NÃO É VÁLIDA NAS EMPRESAS

2010-07-07T10:30:00.004-03:00

A. J. Limão Ervilha

Em que era nós vivemos? Se responder que vivemos na era da informação, errou. Até a algum tempo atrás, dizíamos que ter informação era ter poder. Assim, deter informação era crucial para dominar pessoas e processos. Aqueles que tinham não passavam adiante, como se fosse uma reserva para tornar aqueles que não tinham, seus dependentes. Essa era findou-se em meados dos anos oitenta do século passado, porque hoje a informação é imensa e está disponível para todos aqueles que quiserem ter acesso a ela. Em fontes como a Internet se obtém informações em inúmeras bibliotecas em qualquer parte do mundo. Além de serem consumidas, podem-se produzir informações e compartilhar com todos, em toda parte.
A experiência não vale?

Vivemos atualmente na era do conhecimento, que é a capacidade de transformar a informação que temos acesso. Portanto hoje valemos não pela informação que podemos deter, mas, pela nossa competência em transformá-la em conhecimento. Fazer uso dessas informações que se pode obter fará de você, melhor profissional.
A experiência não vale muito nos dias de hoje, porque se refere a conhecimento adquirido no passado e muito do que era válido há 15 anos, pouco se aplica atualmente, porque a realidade era outra e o mundo modificou muito nestes últimos anos. Não é possível aplicar nas empresas a realidade do final do século passado. Se a experiência não vale muito, o que é válido então?

A capacidade de aprender

Hoje valemos somente pela nossa capacidade de aprender. Que nada mais é do que a competência em transformar informações em conhecimentos de tudo a nossa volta, como conquistas tecnológicas, novas descobertas, inovação, criatividade e releituras de conhecimentos anteriores. O jovem atualmente, já nasceu em um meio tecnológico que possibilita aprender naturalmente. Eu tenho dificuldade em acompanhar os jovens atualmente e para fazê-lo tenho que me esforçar muito, porque para eles é natural esse mundo do conhecimento. Minha netinha de 5 anos navega na Internet procurando sites de seu interesse e meu netinho de 4 anos, acessa sites de jogos online.
Eu aprendi computador quando já atuava como executivo e era muito difícil, porque tinha que aprender inicialmente noções de lógica, depois linguagem DOS em que a partir de três digitações do tipo: Ctrl / Alt / Del, poderia acessar um comando no computador. Hoje, graças ao Windows, basta clicar sobre um ícone e já temos um comando e o Google permite a partir da digitação de uma palavra, páginas incontáveis de pesquisa.

Jovens e presidentes

Recentemente li a notícia que um jovem de 32 anos que era presidente da Coca-Cola Nordeste foi promovido para uma experiência Internacional, Presidente em Singapura e que estaria sendo preparado para assumir a Coca-cola Internacional. Pergunto: que experiência ele têm para o cargo? Anterior a primeira promoção nenhuma, mas tem muita capacidade em aprender. Sem vícios, pronto para desafios e acreditando que tudo é possível. São essas pessoas que as empresas estão buscando. Esse é o mundo corporativo atualmente, onde potencial e talento são bem vindos.

A. J. Limão Ervilha Professor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança. Contatos: limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

A BOLSA OU A VIDA?

2009-12-01T17:15:00.003-02:00

A bolsa ou a vida, o que você prefere?

Essa é a eterna questão de trabalhar em algo que remunere melhor (bolsa) ou em algo que traga satisfação (vida). E é o grande dilema das pessoas que estão entrando no mercado de trabalho ou que já estejam trabalhando nas empresas. De um modo geral, as pessoas que iniciam uma carreira estão com pressa de ganhar bem e rapidamente.

Isso acontece porque as pessoas acreditam que têm muito a realizar em termos materiais e também que esta seja uma forma de conquistar seu respeito pessoal. Tal característica é marcante na geração “Y”, conhecida pelos jovens nascidos a partir dos anos 80.

A escolha entre remuneração e satisfação depende dos valores que a pessoa possui, cultivados ao longo de sua vida, em que estão inseridos o convívio familiar, educação recebida e influências culturais. Em algum desses momentos da vida a pessoa receberá a grande missão pessoal, na maioria das vezes, pelo espelho de uma pessoa significativa (por exemplo, o pai, o avô, um tio ou de alguém que admira), e por meio dela, terá a inspiração do que quer da vida.

Se a missão for o sucesso por meio da realização material, a energia será dirigida para esse foco. Se a missão tiver como base valores familiares, por exemplo, então estará canalizando ali suas energias. Ao optar pela satisfação material, a busca por oportunidades de carreira, ascensão profissional, estudos de especialização e tudo que proporcionem o que procura serão o foco. Já quando a escolha prioriza a família unida e estruturada, terá que abrir mão de horas e horas de trabalho, viagens, ascensão que exija mais responsabilidade com a empresa e outras obrigações que uma carreira profissional ascendente exige.

Esses dois exemplos tornam-se mais claros quando as pessoas se encontram na maturidade profissional. Aqueles que se dedicaram mais ao sucesso material têm um saldo negativo enorme no lado familiar, enquanto que aqueles que escolheram a realização familiar, não conquistaram materialmente muito na vida.

Mas...e aqueles que querem dinheiro e satisfação?

Esse é o grande desafio de muitas pessoas. Conciliar o lado profissional com o pessoal. Alguns sortudos conseguem fazer do trabalho o seu lazer, e o dinheiro vem naturalmente. Porém, a grande maioria deve planejar sua carreira, ainda que no início seja o dinheiro, com todas as perdas familiares que se experimenta nessa condição.

Tome uma decisão, faça um projeto de vida pessoal e profissional, estabeleça objetivos de cinco em cinco anos. Para isso, basta se imaginar vivendo um dia típico com aquela idade: 30, 35, 40 anos ... Em seguida, formule o balanço do tempo, tomando como base o tempo de uma semana. Tire as horas de sono e divida de modo equilibrado entre o pessoal e profissional, com o mesmo número de horas. Defina e viva bem os papéis que se deve desempenhar em cada um desses lados. E assim, encontre a qualidade de vida pessoal e profissional que tanto almeja.

A. J. Limão Ervilha é consultor, palestrante, professor, consultor de empresas e autor de livros sobre liderança, negociação e vendas.

FEEDBACK NO CAFEZINHO... NINGUÉM MERECE!

2009-09-06T12:02:00.003-03:00

A.J. Limão Ervilha

Vejamos o outro lado de tomar cafézinho, agora com o chefe.

Em meu curso Liderando Equipes, um participante disse-me que aprendeu durante um treinamento, que a melhor forma de dar feedback, é chamar o funcionário para "tomar uma cafezinho" e aí falar sobre a sua falta. Interessante que já vi artigos e blogs, recomendando essa "suposta técnica", como a melhor forma de aplicar feedbacks.

O feedback no cafezinho funciona?

Para o gestor é mais confortável, falar sobre algo desagradável de uma maneira informal. Porém a questão é: funciona? O impacto do que tem para falar será o mesmo que uma conversa séria de desenvolvimento do funcionário? As palavras serão ditas com o cuidado da construção de um feedback? A comunicação será assertiva e a resposta será positiva? As interferências, como o ruído físico, visual, sonoros, intelectuais, serão considerados? Enfim, o "feedback no cafezinho" é adequado?

Feedback no cafézinho é de arrepiar.

Por outro lado o colaborador vai se arrepiar, toda vez que o gestor chamar para um "cafezinho" (eu me arrepiaria). Pois, o liderado tem a certeza de que o "cafezinho" será tomado com uma conversa muito desagradável. Não será um momento informal interativo e produtivo. Tomar "cafezinho com o chefe" será algo muito desagradável.
O feedback é uma técnica poderosa no processo de crescimento do liderado. O líder enquanto coach, deve utilizar como processo de desenvolvimento do subordinado. O ambiente do feedback, conta tanto quanto as palavras que serão utilizadas.

O feedback compõe-se de 4 partes:

Objetivo
Relevância
Conteúdo e
Mobilização.

Em meu livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, apresento as técnicas e o modo correto de se aplicar o feedback esse técnica, com eficácia, porque feedback no cafezinho, ninguém merece!

A.J. Limão Ervilha é consultor, palestrante e autor de livros de liderança e negociação.Visite o site www.limao.pro.br Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888

TÉCNICA DO FEEDBACK

2009-08-29T14:08:00.006-03:00

O caso da supervisora.

Quando aplicar feedback, não faça julgamentos, para isso não comece frase com “Eu acho que...” Vai parecer uma crítica e se o funcionário entender com uma crítica, vai se fechar e não receber como algo construtivo.

Utilize frases que focalizem o problema, evidencie e mostre as conseqüência. Por exemplo, inicie com “Quando é feito dessa forma, ... traz esta conseqüência... Para evitar que isso aconteça... “ Ou, se for o caso, pergunte: “O que deve ser feito? “

Quando faz o funcionário mesmo diz, terá mais força de compromisso, do que quando o líder disser.

Vamos ao caso da supervisora:

A supervisora chama a funcionária para o feedback:

- Mariana, quando um funcionário se ausenta do trabalho durante muito tempo, a conseqüência é atraso no trabalho, além de passar para as pessoas na empresa, a falta de compromisso.

- Não pode então, tomar um cafezinho e espairecer um pouco das tarefas?. O Gerente concordou comigo, quando falei com ele.

- Sim, todos nós podemos, porém, para evitar atrasos de tarefas e evitar passar a idéia de que se abandona o posto de trabalho, o que deve ser feito?

- Ir tomar café e voltar rapidamente para o posto do trabalho. É isso o que faço.

- Depois da nossa última conversa e, para evidenciar este meu feedback a você, anotei algumas ausências sua, somente para tomar cafezinho, excluindo outras saídas do posto, como ir ao toalete, e saídas a trabalho, veja estas anotações.

- Nossa! Tudo isso?

- Esse é o fato que estou demonstrando a você. Pergunto então, o que pode ser feito para se mudar esta situação? (Extraindo da funcionária uma atitude).

- Sair menos do posto de trabalho e reduzir o tempo, quando estiver no cafezinho. (atitude).

- Posso contar com isso? (compromisso).

- Pode. (comprometido).

- Obrigado, sabia que você compreenderia a situação.

Essa é a forma adequada de dar feedback. O líuder deve pontuar com fatos e dados o que diz ao funcionário, para que analise o ocorrido e conclua pela forma mais acertada.

A. J. Limão

Professor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança e Negociação Contatos: limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

O PROFISSIONAL ANSIOSO

2009-08-23T14:46:00.007-03:00

A.J. Limão Ervilha

A ansiedade atrapalha a vida do profissional

Ansiedade é a predisposição em perceber uma situação como ameaçadora e se preparar para ela. Quando o nível da ansiedade sai do estado emocional e provoca respostas fisiológicas, é sinal de que está atrapalhando a vida do profissional. Essa predisposição é benéfica, porém, quando atinge o estado somático, causa transtornos indesejáveis para o profissional. Um profissional em um estado de ansiedade pode ficar nervoso, transpirar em excesso, gaguejar e não se lembrar de tudo que tem que fazer em um determinado momento.

Imagine aquele profissional em que seu estado de ansiedade provoque diarréia e durante uma apresentação do seu trabalho, interrompe e vai para o bwc. Recentemente em uma empresa que aplico coaching, um gerente, depois de cumprir ordens de demitir algumas pessoas, ficou tão mal que teve que se afastar por uns dias das suas funções. Essas situações de ansiedade atrapalham a vida do profissional. Nesta semana, falei sobre esse assunto em uma entrevista no Portal TI Master, sobre ansiedade.

Lidando com a ansiedade

A forma de lidar com a ansiedade é manter o equilíbrio emocional e para fazer isso basta ponderar as situações com fatos e dados. Ter consciência de si mesmo, das suas habilidades, capacidade de realizar e dedicação também ajudam. Dessa maneira irá evitar se preocupar demais com algum tipo de problema. Se dominar os pensamentos negativos, não terá receio ou medo das situações, que é o estado inicial da ansiedade. Recomendo aos profissionais com alto grau de ansiedade durante o coaching, para que quando tiver um trabalho para apresentar, se prepare muito bem antes e depois, deixe fluir. Nesta situação basta lembrar a biografia de Julio Cesar que ao de tomar Roma durante a Guerra Civil, antes de enfrentar Pompeu, disse à beira do Rio Rubião: “A sorte está lançada”. Tudo o que ele precisava fazer, já tinha feito, bastava agora se lançar ao que se propôs.

Como identificar o profissional ansioso?

O mais comum de se identificar o profissional ansioso é observar aquela pessoa que é muito agitada. Que começa a fazer algo e não termina, para iniciar outra logo em seguida, se interessa por muitas coisas ao mesmo tempo. O outro modo é identificar pessoas com dificuldade de concentração. Também aquela que se irrita facilmente. Ou ainda aquela pessoa de comportamento instável. Conheço profissionais que tem cacoetes, como passar a mão no nariz, por exemplo. Um executivo que conheço faz ruído com as narinas, incomoda muito quem o está ouvindo. Há aquele profissional que antes de fazer um trabalho, vai ao bwc urinar muitas vezes. Alguns traduzem a ansiedade na compulsão para comer. Outros que fumam demais, aliás, agora com sérios problemas devido a proibição do fumo em locais fechados. Existem várias formas e nós mesmos temos algum tipo de ansiedade. Eu por exemplo, tenho “frio na barriga”, quando tenho muito trabalho a fazer.

O profissional na empresa e as consequências da ansiedade

Certo nível de ansiedade como já disse é “saudável”. Faz com que sejamos mais cautelosos e tenhamos uma preocupação necessária com o trabalho a ser feito. De um modo geral a ansiedade emocional, prepara nosso organismo para encarar as situações e nelas, ativar nosso sistema nervoso autônomo, descarregando em ações. O que não pode ocorrer nas empresas é o estado de ansiedade descontrolada que prejudica o profissional nas suas atribuições. Uma ocasião li em uma entrevista do Silvio Santos, que até hoje sente um “frio na barriga” antes dos seus programas. O que faz é entrar antes de iniciar a gravação e conversar e brincar com o auditório, para sentir-se mais tranquilo. Outra entrevista sobre Chico Buarque de Holanda, também revela que tem muita ansiedade antes de suas apresentações. Os atletas autoconfiantes tem mais ansiedade durante suas apresentações, que aqueles que estão crescendo em performance, segundo estudo sobre ansiedade, publicada na Revista Conexões, sobre jogadores de futsal.

O profissional lidando com sua ansiedade

A forma de ajudar o profissional é aplicar coaching pelos seus gerentes. Mostrar como o profissional pode controlar seu estado emocional. Fazer com que ele tenha segurança daquilo que faz. A primeira delas é a pessoa sentir-se bem consigo mesma. Demonstrar como trabalhar as tensões inevitáveis do trabalho. Dar-lhe a confiança necessária para que se sinta no controle da tarefa.

Na autoconfiança de um profissional, também há ansiedade, a única diferença é que ele sabe como controlar seu estado. Agora, se a ansiedade estiver atingindo estados de medo ou de pânico, é recomendável procurar um terapeuta. Existem técnicas e tratamentos psicoterápicos que permitem o controle da ansiedade.

Ansiedade é uma doença?

A ansiedade pode apresentar um quadro clinico complexo, estudiosos do assunto dizem que a ansiedade pode levar a doenças em diversos estados até a fobia. Primeiro é o seu estado de agitação psicomotora, sem coordenação e totalmente improdutiva. Segundo seu estado somático, com falta de ar, transpiração, palpitações, dores no peito, distúrbios gastrointestinais, secura na boca e dificuldades de comunicação e de desempenho. Ao sentir insegurança e ameaçado, isola-se e entra em prostração, seguido de desencanto com a vida e depressão. Recentemente postei em meu blog http://limaoespremido.blogspot.com/ uma matéria com o título: Gestor Afastado das suas Funções, onde abordo as consequências das doenças que afetam o profissional nas empresas.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor de livros sobre liderança, negociação e vendas. Especialização em Marketing pela New York State University.

Certificação internacional em Coaching e Licensed em DHE - Design Human Engineering® and The Society of NLP™. Foi executivo nas empresas Fleischamann & Royal (Kraft Foods), Santa Marina (Saint Gobain), Incepa (Laufen), Portobello e Eletrolux. Dedica-se a consultoria, coaching, treinamentos e desenvolvimento de Líderes.

Site: www.limao.pro.br Contatos: limao@limao.pro.brFone: 11 4238-8888

O bate-papo animado do cafezinho.

2009-08-15T13:23:00.004-03:00

Como dar feedbak nesse caso?

Uma supervisora se incomodava quando uma funcionária ia tomar cafezinho muitas vezes ao dia. A ausência dela na mesa de trabalho causava alguns incômodos, como atrasos na execução das tarefas, o gerente da área que não a via no seu posto perguntava, além de outros gerentes e diretores a verem freqüentemente no cafezinho. Quando aplicou o feedback, à funcionária, respondeu, “não posso então, tomar um cafezinho e espairecer um pouco das tarefas?” .
A supervisora, explicou que se preocupava com o julgamento das pessoas que a via freqüentemente no café, que podia “pegar mal” para ela além de outras considerações e que gerou uma discussão improdutiva e a funcionária reclamou ao gerente que a supervisora implicava com ela e continuou com o seu hábito: cafezinho e bate-papo.

Durante o coaching com a supervisora, orientamos para que fizesse da seguinte forma:

1º.) Anotar a ausência da funcionária durante os cafezinhos.

Então, constatou: 20, 10, 15, 20, 15, 20, 10 cada vez que saía do seu posto para tomar café, o que equivalia a uma hora e meia por dia.

2º.) Conversar com o gerente sobre a situação que a levou a dar o feedback, a falta de dedicação da funcionária nas suas atividades. Mostrou as anotações e ele achou um abuso, já que durante a semana o total de horas não trabalhada era equivalente a 8 horas, ou seja um dia a menos de trabalho e no mês seriam 4 dias, quase uma semana de cafezinho. Assim, deu todo apoio para a supervisora.

3º.) Esta, voltou a falar com a funcionária, aplicando corretamente a técnica do feedback.

No próximo post, mostraremos a fórmula da aplicação do feedback.

A. J. Limão ErvilhaProfessor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança e Negociação Contatos:

limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

FOI FEITO POR UM DIA E, POR UM DIA AÍ ESTÁ.

2009-07-30T21:35:00.004-03:00

Vocês conseguem entender essa frase?

Meu avô era português e se comunicava de uma maneira estranha para mim.

Quando era adolescente, em uma das festas juninas em sua fazenda, perguntei sobre dois fornos a lenha que foram construídos um em frente do outro e que eu não entendia o por que.

A resposta foi essa que guardei durante muitos anos, sem saber o sentido daquelas palavras da sua explicação.

Recentemente, conversando com um primo (meu avô já é falecido), ele me explicou o por que dos fornos, construídos um na frente do outro.

É que durante uma grande festa, na fazenda, precisava fazer muitos assados e então construíram os dois fornos um na frente do outro para dar conta da demanda e para facilitar o cozinheiro.

Então a explicação do meu avô foi exata, mas não para mim, que não conhecia o contexto.

Foi construído por um dia (o da grande festa) e por um dia (e devido a esse dia da festa), aí está.

A inexatidão da comunicação.

O ser humano é inexato na sua comunicação e uma técnica para explicitar uma comunicação é fazer o aterramento, isto é, perguntar no núcleo da frase utilizando o pronome interrogativo:

"O que especificamente".

No caso do meu avô, eu deveria perguntar:

- O que especificamente quer dizer "construído por um dia"?

"Por ocasião de uma grande festa aquí na fazenda".

- O que especificamente quer dizer "por um dia aí está"?

"Depois daquele dia, não nos preocupamos em desmancha-lo e ficou até hoje"

Comunicação assertiva - entendimento.

Essa técnica é útil, principalmente quando um funcionário traz um problema e exagera na sua dimensão:

- Chefe, na sala de reunião nada está funcionando!

Imagine, "nada não está funcionando", pode ser que a luz não acendA, as cadeiras e mesas não estão no lugar, o datashow e o computador estão danificados, não existe flip chart na sala, enfim, tudo está fora de lucar, um caos total.

Aplicando a técnica:

- O que especificamente quer dizer como nada está funcionando?

- O data show e o notebook não estão funcionando. Responde.

- O que você fez exatamente, para chegar nessa conclusão?

- Eu liguei na tomada os dois equipamentos e não funcionou! Replica.

- E o que fez exatamente para resolver?

- Olhei atrés do equipamento, apertei varios botões e não teve jeito. Explica.

Viram só? Agora você sabe que o "nada está funcionando" se refere somente ao datashow e notebook e apesar das tentativas dele, não ligaram.

Quando funcionários trazem problemas exagerados, querem na verdade mostrar que está além da sua capacidade de solucionar. Com essa técnica, consegue chegar no núcleo do problema.

A.J. Limão é consultor e autor do livro Liderando Equipes entre outros. Ministra palestras e treinamentos de liderança.Visite o site: http://www.limao.pro.br/ . Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888.

GESTOR AFASTADADO DAS SUAS FUNÇÕES!

2009-07-25T14:43:00.011-03:00

Por A. J. Limão

Steve Jobs

Imaginem ser afastado das suas funções por problemas não de competência, mas de doença.

Esse é um problema que envolve não somente o gestor, mas em grande parte preocupa os Recursos Humanos e também à empresa, na sua gestão estratégica e tática, devido a interrupções na execução de planos e programas de ação.

A luta de Steve Jobs com a doença.

UM CASO REAL

Durante este mês em uma empresa que faço consultoria, um executivo, depois de demitir alguns funcionários, dentre eles, pessoas de relacionamento de longos anos de convivência, teve uma descompensação, que o levou a ficar 4 dias em casa e, quando voltou, seu Diretor notou que ainda não estava bem e sugeriu que tirasse férias, para uma recomposição. Casos como estes são comuns no dia-a-dia das empresas, o estresse causado pela pressão da responsabilidade do gestor, leva a problemas de saúde física e mental.

O QUE A EMPRESA FAZ NA AUSÊNCIA DO GESTOR

Por coincidência nesta semana fui entrevistado pela revista Melhor e me perguntaram sobre o afastamento de executivos por doenças, devido ser uma tendência que ocorre com os executivos de todos os níveis, provocado pelo estresse que é submetido diariamente no seu trabalho.A preocupação da jornalista era o que a empresa faz para cobrir a ausência do executivo. Nesse caso, há uma distribuição no board de diretoria ou de gerência, das funções do gestor. Se a ausência for prolongada como o tratamento de um câncer, é nomeado um gestor interino para a função, aguardando a volta do executivo. Há ainda casos em que são contratados consultores para dar suporte durante o período de acordo com os projetos em andamento.

ESTUDO E PESQUISA

Segundo estudo realizado com base em dados do Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que envolvem funcionários de empresas e seus gestores, a incidência de doenças vem ocasionando aumento no tratamento pela seguridade social. Há também uma pesquisa, segundo Márcia Veloso Kuahara, reumatologista, professora e consultora na área de saúde executiva.que revela:

· 80% admitem dormir mal, devido às exigências e tensões que são submetidos;
· 70% dos executivos realizam check-ups regularmente, sendo que destes,
· 30% só o fazem por muita insistência.

Boa parte desses executivos que fazem o check up, não vai buscar os resultados e outro tanto não seguem a prescrição médica. Além de subestimar sua saúde, consomem bebidas alcoólicas com regularidade, o que leva ao surgimento e agravamento de doenças cardiovasculares, além de diabetes e cânceres.

USO DO TEMPO E QUALIDADE DE VIDA

Um dos principais fatores do agravamento das doenças é a forma com que lidam com a sua qualidade de vida e uso do seu tempo pessoal e profissional. A qualidade de vida está no equilíbrio entre as 3 atividades do ser humano moderno: Sono, atividades pessoais e atividades profissionais. Vejamos na amostragem de um dia, como deveria ser programado.
O sono repara não somente o físico como também a mente. É certo que cada indivíduo tem necessidades diferentes de repouso, porém, deve ser reparador e os estudiosos, recomendam 8 horas por dia. Assim, restariam 16 horas, sendo que o profissional deve ser medido, desde o momento que ocorre do portão para fora, portanto deve somar também o deslocamento. O horário do almoço deve ser descontado desse tempo.Subtraia das 24 horas, o tempo de sono e o tempo profissional que acabou de apurar. Terá assim, as horas disponíveis para as suas atividades pessoais. Novamente a recomendação dos estudiosos é que esse tempo deve ser dividido em proporções iguais. O tempo pessoal deve ser dividido em papéis que desempenha: Conjugal, Familiar, Social, Educacional e recreacional em proporções iguais. Para se ter uma equação mais adequada, tome como base o tempo semanal, pois trabalhamos 5 dias da semana e temos dois dias no final de semana que podemos equilibrar a falta dos papeis pessoais durante a semana.
Se quiser uma informação mais precisa de como fazer essa equação, veja o livro Liderando Equipes, Editora Nobel, de minha autoria. Lá encontrará o exercício completo.

A.J. Limão é consultor e autor do livro Liderando Equipes entre outros. Ministra palestras e treinamentos de liderança.Visite o site: http://www.limao.pro.br/ . Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888.

Homens E Mulheres Trabalhando Em Equipe.

2009-06-06T12:21:00.004-03:00

por A.J. LIMÃO ERVILHA

Há diferença?

Uma jornalista do InfoMoney me entrevistou, perguntando sobre as diferenças de trabalhar em equipe com homens e mulheres.

Disse a ela para imaginar uma garrafa colocada horizontalmente, pintada de preto, tendo o fundo iluminado e a boca aberta. Coloque uma abelha dentro e ela irá voar em direção à luz, bater no fundo e cair, levantar vôo em direção a luz outra vez, bater no fundo e cair novamente e assim tentar inúmeras vezes, até morrer de exaustão. Depois, coloque uma mosca, ela irá voar sem parar em todas as direções, até conseguir encontrar a boca da garrafa e sair.
Costumo explicar em sala de aula utilizando um tom de humor. O homem vai ao shopping, compra a camisa e sai, como a abelha que vai até a flor, colhe o pólen e volta à colméia. A mulher fica andando todo o shopping, observando, explorando, como o vôo de uma mosca. Assim, expliquei à jonalista o comportamento de homens e mulheres no ambiente profissional e no trabalho em equipe.

Que diferença?

Com certeza existem diferenças entre os sexos e a primeira delas tem relação com a própria natureza do sexo masculino e feminino. No geral, o homem tem uma visão mais objetiva e a mulher tem uma visão mais ampla e geral das situações.
A abelha mostra como os homens se comportam porque ela é mais objetiva, o que às vezes pode não ser o caminho para a solução de um problema, repetindo sempre o mesmo modo de pensar. Já a mosca pode representar a mulher porque ela explora bastante a situação, até chegar à resolução do problema.

A. J. Limão Ervilha. Professor, consultor, conferencista e autor de livros sobre Liderança. Contatos - E-mail: limão@limao.pro.br Site: www.limao.pro.br . F 11 4238-8888.

ENGAJAMENTO - ENTREVISTA

2009-05-03T10:46:00.002-03:00

Desengajamento de funcionários

O principal desengajador dos colaboradores de uma organização, quer pública ou privada, é o gestor. O índice chega a 84% , numa pesquisa da Gallup.

Confira nesta entrevista no Negócio Futuro do IDORT SP

http://www.youtube.com/watch?v=UebrztdIF9E&feature=related

QUAL É O SALÁRIO QUE MEREÇO?

2009-04-25T18:44:00.006-03:00

por A.J.Limão Ervilha

SALÁRIO E REMUNERAÇÃO

Primeiro devemos fazer uma distinção entre salário e remuneração. Salário e o valor correspondente em espécie do ganho na função. Remuneração é o pacote que envolve salários – fixo e variável, benefícios – prêmio, seguro saúde, carro, escola dos filhos, moradia, etc. O salário ou remuneração está atrelado ao mercado, portanto é o que é pago, considerando as variáveis: cargo, formação, especialização, senioridade, entre outras.

Custo de reposição

Para determinadas funções o cálculo do contratante sobre o salário merecido é: “o custo da reposição”. Ou seja, se perder este funcionário quanto vou pagar para substituí-lo na função? Nessa situação o que vai determinar é a “lei da oferta e da procura”. Se tiver muita disponibilidade de pessoas no mercado para o cargo, o salário cai se não, o salário sobe.

No caso do contratado, para merecer mais que o “custo de reposição” é o investimento em si mesmo. Agregar valor ao seu produto profissional. A sua disponibilidade para com a empresa. A pré-disposição de assumir novas responsabilidades. Numa mesma função, aquele funcionário que a empresa pode contar sempre com ele, valerá mais.

Qual é o momento certo de pedir aumento?

A rigor a empresa deveria reconhecer quando o colaborador vale mais e para não perde-lo para o mercado, lhe proporciona o aumento merecido. Caso isso não ocorra, o primeiro passo do colaborador é sinalizar ao seu superior, que merece um aumento. Isso deveria ser o suficiente.

Qual é a sua entrega?

Caso não ocorram os dois modos anteriores, a forma de pedir aumento deve ser pensada. Pense na sua adequação para o cargo, na sua produção na função, portanto na entrega que faz do seu serviço.

Como pedir aumento:

Primeiro, deve entregar mais que a maioria dos seus pares, durante um período de tempo e isso deve ser percebido pelos superiores.

Segundo, deve saber o valor do seu trabalho e quanto significa para a empresa. Ou seja, naquele princípio: “custo da reposição”. Terão que pagar mais por alguém igual a você?

Terceiro, espere o timing adequado para a negociação. Por exemplo, está desenvolvendo um projeto importante para a empresa e necessitam de você.

Quarto, durante a negociação, tenha informações, dados comparativos e separe o objeto (aumento), da subjetividade (emocional).

Quinto esteja preparado para uma alternativa. Caso não receba o aumento, deve ter um recurso, como a possibilidade de sair da empresa.

Alternativas de escape

Nessa altura você já deve ter feito uma pesquisa e sabe quanto vale o seu produto profissional no mercado. Se tiver uma alternativa se sentirá mais seguro durante a negociação e a fará com objetividade.

Para o líder e para o liderado

Estas recomendações servem para qualquer nível na organização, tanto para os colaboradores, como para os gestores que negociam com seus superiores.

Com certeza se você é um líder, reconhecerá o valor dos seus colaboradores no momento certo.

A clareza, franqueza e transparência, devem fazer parte do dia-a-dia do líder na relação com seus liderados.

Estas recomendações ao contrário, devem ser aplicadas pelo líder, mostrando aos liderados, como se constrói o valor além salário.

A.J.Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados, entre outros. Especialização em produtividade e competitividade pela New York State University. Certificação Internacional de DHE Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamento em Gestão e Liderança. Contatos: www,limão.pro.br . E-mail: limão@limao.pro.br . Fone: 4238-8888.

O PUXA SACO

2009-02-15T15:53:00.005-03:00

Você é puxa-saco? Ou talvez um bajulador?
Muito direta essa pergunta, não é mesmo? As duas definições dão na mesma e de um modo ou de outro as pessoas puxam o saco ou bajulam alguém. De uma pessoa que gosta muito, por exemplo. Interessa-se por uma garota e no processo de sedução, procura fazer coisas para agradá-la. Procura gostar dos mesmos filmes, de ir aos mesmos lugares, dos mesmos assuntos. Mesmo que não goste, procurará se interessar-se e descobrir nuances daquilo, para agradar o outro.

Meu pai era um puxa-saco meu, me elogiava a outras pessoas, o que me incomodava, porque eu achava aquilo desagradável. Com certeza se colocando no lugar do outro, ouvir falar de alguém que não se tem afinidade é muito “chato”.. Elogiar alguém é uma forma de puxar o saco e fazemos isso em diversas situações, com nossos filhos, esposas, amigos, funcionários, chefes e outras pessoas.

A forma mais conhecida de puxar o saco é na empresa, quando o funcionário procura agradar o chefe ou encontrar áreas de afinidades com ele. Surge nesse ponto todo um folclore, que beira o imaginário das pessoas, com piadas, casos, historietas e tudo mais.

Com certeza, se há bajuladores na empresa é porque tem chefe que gosta e alimenta o processo de bajulação. As empresas, principalmente aquelas paternalistas, preferem o funcionário “confiável” – incompetente, mas que pode contar com ele, porque suporta todas as dificuldades e fica na empresa, do que o profissional, que pode mudar de emprego no menor sinal em que sente não ser valorizado.

Os bajuladores na empresa e seus estilos

Temos alguns estilos de bajuladores.
O puxa-saco geral
O puxa-saco do chefe
O puxa-saco interesseiro.

O “puxa-saco geral”, aquele que quer agradar todo mundo e elogia a todos em qualquer circunstância. Ele é assim mesmo, é inofensivo. As pessoas até nutrem certa simpatia por ele.

Há o “pendurado no s... do chefe” o bajulador convencional, na empresa. Que é mal visto, porque procura agradar o chefe em tudo, torna-se pegajoso e o chefe fica entre “gostar e não gostar”. Primeiro porque mantém informado de tudo que ocorre na empresa, e de certa forma confia no que ele diz. Segundo porque incomoda e em algumas situações é desconfortável. Também o chefe não quer que pareça que tem preferências perante a equipe. Dá sinais confusos para a equipe.

Há o bajulador interesseiro, que o faz para subir na empresa. Este é perigoso, faz-se de amigo para nutrir seus interesses em crescer profissionalmente. Ele não é fiel, vai puxar o saco da vez, ou seja, daquele que pode lhe favorecer. Pode ser do chefe, quando o chefe não lhe dá a devida atenção, vai procurar chefe de outras áreas que possa favorecê-lo.

Na minha carreira profissional, sempre acreditei que a competência deveria suplantar a incompetência e que seria visto pelos superiores quando se quer manter no cargo através do recurso da bajulação. Porém o que via ocorrer era que os bajuladores encontravam campo fértil para as suas ações e me vi em diversas situações, em que a competência não era valorizada e o que prevalecia era sim a política, o marketing pessoal e o networking. Vejo como algo inerente ao ser humano, a sociedade e a organização.

No momento de crise os “puxa-sacos” aumentam mais

Recentemente fui entrevistado pelo IG Empregos, sobre o puxa-saco em épocas de crise e a jornalista perguntou-me se “nesse momento de crise os puxa-sacos aumentam mais”. Não há uma pesquisa específica sobre esse assunto, o que tenho de base para responder a isso, além do que se observa nas empresas, são algumas informações cruzadas de pesquisas. Por Exemplo, há uma pesquisa do Gallup, sobre engajamento dos funcionários nas empresas do mundo e do Brasil. No Brasil o índice de Engajamento é de 21%, ou seja, funcionários comprometidos com o trabalho e com os objetivos da empresa. Enquanto que o Desengajamento é da ordem de 79%.

Na minha leitura, em momentos de crises, os desengajados para manter o emprego vão querer se engajar e o instrumento para isso deverá ser a bajulação. Deverá nos próximos meses aumentar o número de puxa-saco, para manter suas posições e a concorrência com os comprometidos deverá aumentar.

Observem esse fato na sua empresa. Enviem comentários de vocês.

A.J. Limão é consultor e autor dos livros Liderando Equipes, Habilidades de Negociação, Vendas com Aplicação de Neurolingüística,
Negociando em Qualquer Situação, Marketing Pessoal e Profissional.
Ministra palestras e treinamentos de liderança.
Visite o site: http://www.limao.pro.br/ . Contatos: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888.

SABE DIFERENCIAR?

2008-10-17T15:11:00.006-03:00

COACHING, TRAINING, COUNSELLING, MENTORING
O fato é que confundem e fundem as técnicas na sua aplicação Training, Mentoring, Counselling e Coaching. Nos cursos que ministro tenho verificado que o Coach faz Mentoring e ainda Counselling. E na maior parte das vezes o que aplicam é Training, sendo que o mais grave é a atuação como psicoterautas. Essa não é uma área do Coach, e quando se detectar algo nesse campo, deve encaminhar para esse profissional, porque exige uma formação específica que o Coach não tem. Também o psicólogo não deve fazer Coaching, caso não tenha a formação apropriada.

A CONFUSÃO E A FUSÃO DE TÉCNICAS

Todas as técnicas são vitais na organização, mas tem aplicações diferentes. Vejamos essas diferenças, conforme define no seu livro. Sara Thorpe & Jackie Clifford: The Coaching Handbook, complementado com outras fontes.

O Training proporciona a aquisição de conhecimento ou habilidade e transmite ferramentas para fazer um trabalho. Habilita o treinando a executar uma atividade, mas não tem um nível de excelência na maior parte do tempo. Pode ser aplicado formalmente, através de cursos e treinamentos ou informalmente durante um treinamento prático.

O Mentoring é mais geral e oferece orientação e recomendação relativa ao desenvolvimento de vida ou discussão da carreira. Encoraja a pessoa nos seus propósitos, apóia moralmente e advoga suas causas. Trata-se de alguém que o sujeito goste e respeite. Usualmente o Mentor é alguém mais experiente, na empresa ou em um campo específico.

O Counselling é usado quando o funcionário tem um problema específico. Está relacionado ou não com problemas pessoais de família, dívidas, doenças, limitações físicas ou psicológicas como sentimentos, emoções que interfiram na performance atual. Verificam-se as causas dos problemas que afetam no presente. Seu foco é no passado e o entorno do assunto em questão.

O Coaching. É o processo de ajudar pessoas a intensificar ou aperfeiçoar sua performance através da reflexão, ou como aplicar uma habilidade específica ou conhecimento. Aplica-se quando o aprendiz já tem competência, mas precisa aprimorar-la. Seu foco é no futuro, sua aplicação é individual e trata um problema específico.

A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados. Especialização em Marketing pela New York State University. Certificação Internacional em DHE® Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamentos de Gestão e Liderança.
Contatos: www.limao.pro.br
E-mail: limao@limao.pro.br .
Fone: 11 4238-8888.

A Gestão Engajadora - como inspirar valores nas pessoas

2008-09-24T21:36:00.002-03:00

Antes de iniciar a leitura deste artigo, procure responder a esta pergunta:

Quanto da força de trabalho brasileira você acredita

que não se sente comprometida com o que faz?

Nas minhas apresentações dificilmente respondem o índice correto.

Quando digo que é de 79%, ficam estarrecidos.

Com certeza é um número muito alto.

Pior ainda é o índice de pessoas ativamente desengajada: 18%, que são aqueles que trabalham contra e que fazem propaganda negativa da empresa e dos seus superiores.

Estes são números da pesquisa realizada pelo The Gallup Organization com 1012 trabalhadores, em 11 capitais do país, compondo a pesquisa mundial feita com um milhão de trabalhadores sobre 12 questões fundamentais do seu nível de comprometimento.

CONARH 2008 engajado

O CONARH 2008 teve no seu escopo, o tema Cultura de Valor – Engajar, inspirar e superar.

A convite do IDORT estive apresentando palestra abordando esse tema naquele congresso, porque uma constatação estarrecedora dessa pesquisa fica por conta de um dos principais motivos da causa do desengajamento que é a “falta da habilidade dos chefes imediatos na gestão das pessoas”. A pesquisa revelou que 84% dos profissionais que pedem demissão devem-se a problemas de relacionamento com seu superior.

Essa pesquisa vem revelar a necessidade da permanente preocupação da empresa em desenvolver seus gestores e tem sido nosso foco de trabalho nos projetos de Desenvolvimento de Gestores e Líderes que realizamos nas empresas.

Os números assustadores da pesquisa
Nos ativamente desengajados, o pessimismo é a nota permanente, 51% acreditam que as condições econômicas estão deteriorando. Outros 21% acham que a sua empresa não vai bem financeiramente. Nestes, 18% dos ativamente desengajados disseram que o que conta é somente a remuneração. Apenas 24% acreditam que podem encontrar um novo emprego.
E o pior é que 19% dos gerentes e supervisores fazem parte desse grupo ativamente desengajado. Imagine esses gestores, o estrago que podem fazer em uma organização liderando equipes.

As conseqüências do desengajamento

O resultado negativo da falta de comprometimento para a organização são estes: 1. Absenteísmo;

2. Rotatividade;

3. Insatisfação do cliente;

4. Perda de lucratividade;

5. Baixa produtividade;

6. Perdas por descuido, furtos ou acidentes.

Uma pessoa desengajada na frente de um cliente é um desastre para a empresa.

Recentemente senti na pele esse problema quando fui trocar meus óculos.

A atendente que estava sentada na frente de um computador lá ficou levantando os olhos somente para me dar resposta, como se eu estivesse incomodando-a no que fazia possivelmente conectada no MSN. Os gestores não podem permitir que isso ocorra, é como rasgar dinheiro.

O que engaja as pessoas no trabalho?

Novamente, a pesquisa revela pontos que de algum modo já sabemos. Vejamos:

1. Saber o que a empresa espera do trabalho dele;

2. Se existem equipamento necessário para fazer o trabalho;

3. Se alguém parece se importar com o trabalho dele;

4. Se existem oportunidades de crescimento profissional.

As pessoas engajadas no que fazem são aquelas de bem com a vida.

Cerca de 50% responderam na pesquisa que possuem o que é importante para si e seus familiares.

Essas pessoas engajadas se sentem “seguras e satisfeitas”.

Os 57% dos ativamente engajados querem ficar na empresa por toda a vida.

Uma curiosidade é o índice de 28% dos mais comprometidos tem mais de 50 anos.

Como pegar a veia do engajamento
VEIA – Verificação de Engajamento e Interatividade é a ferramenta da Limão &
Associados - Consultoria, que verifica o nível de engajamento das pessoas e das equipes nas diversas áreas internas, e que temos aplicado nas empresas em que apresentamos projetos de Desenvolvimento de Lideres.

Essa ferramenta verifica os níveis de Comprometimento da Equipe, Gestão efetiva
e de Engajamento das pessoas.

Acumulei durante os diversos trabalhos realizados a curva média dos setores: indústrias, serviços, varejos, financeiros e outros.

O resultado dessas nossas práticas tem revelado que a falta de Comprometimento da Equipe é de 56%, na média dessas empresas e o nível dos funcionários desengajados é da ordem de 25%, ou seja, os que têm contribuição nula e que derrubam a produtividade.

Notem que esses números detectados pela ferramenta se aproximam da pesquisa, que somados perfazem 81%(a pesquisa revela 79%).

Inspirando valores nas pessoas

No programa de Desenvolvimento de Líderes e Gestores, estes são treinados nas melhores práticas para o seu posicionamento e obtenção de resultados dos liderados.

Trabalhamos também com um termômetro para medir o engajamento versus desengajamento. Nessa metodologia medimos os níveis de engajamento das pessoas e da equipe:

5. Ativamente Engajadas;

4. Engajadas;

3. Parcialmente Engajadas;

2. Não Engajadas e

1. Ativamente Desengajadas.

Esse termômetro é a base do treinamento dos gestores e líderes em metodologias de como engajar as pessoas sob sua responsabilidade e também, como inspirar valores. São transmitidas técnicas e habilidades necessárias do gestor para engajar seus liderados.

Assim, o engajamento na empresa poderá ser feito através de uma melhor preparação dos gestores e lideres, para lidar com os colaboradores e também, através de uma metodologia de engajamento, como a que se apresenta aqui.

Acessem o blog: www.limaoervilha.blogspot.com, onde apresentamos os gráficos relativos ao estudo de aplicação da ferramenta VEIA e a metodologia do Termômetro de Engajamento.

Caso queiram maiores informações, é só nos contatar.

A. J. Limão Ervilha
É palestrante, professor, consultor de empresas e autor de livros sobre liderança,
negociação e vendas. Especialização em Marketing pela New York State University.
Certificação internacional em Coaching e Licensed em
DHE - Design Human Engineering® and The Society of NLP™. Foi executivo nas empresas Fleischamann & Royal (Kraft Foods),
Santa Marina (Saint Gobain), Incepa (Laufen), Portobello e Eletrolux.
Dedica-se a consultoria, coaching, treinamentos e desenvolvimento de Líderes.Site: www.limao.pro.br Contatos: limao@limao.pro.brFone: 11 4238-8888

COACHING: CUIDADO COM O MODISMO - II

2008-05-08T07:41:00.004-03:00

É MUITO DIFÍCIL DESENVOLVER ALGUÉM SEM ACONSELHAR

O que se verifica é o Coach dando conselhos e aplicando feedbacks. Sendo preparador (training) e fazendo papel de Psicólogo e Mentor. Nessa mesma ordem de atuação. Portanto dessa forma a técnica não é eficaz e os resultados podem ser outros completamente diferentes do propósito inicial.

Então como aplicar?

O Coaching deve estimular o aprendiz a encontrar o melhor recurso para aperfeiçoar a habilidade e que já a detém. Peguem o exemplo de um Coach de futebol. O jogador já tem a técnica e habilidade necessária, o que o Treinador faz é desenvolver a performance, obtendo o melhor que o profissional pode oferecer, tanto na esfera individual como em equipe. Entendam que o Coach já foi um jogador, tem habilidades e sabe como funciona na prática e se destacou dos demais profissionais pela sua visão sistêmica do jogo.

Um exemplo. No caso de Telê Santana (in memorian), quando treinador do São Paulo F.C. aproveitava a habilidade técnica do Juninho Paulista como um “trunfo” nos últimos minutos do segundo tempo. No Coaching utilizava um preparador físico (training) para desenvolver adequadamente sua musculatura e uma nutricionista (counselling), trabalhando em cima do problema da sua alimentação e fortalece-lo fisicamente. Esses profissionais auxiliavam o Coach no seu trabalho. O Mentor poderia ser um jogador mais experiente do time, talvez o Raí. Um Psicólogo, possivelmente poderia trabalhar nas questões ligadas a sua auto-estima. Telê Santana conseguiu faze-lo jogar os dois tempos das partidas e torna-lo um profissional completo, desenvolvendo todo o seu talento, mesmo apresentando limitações na sua constituição física.

AS HABILIDADES DO COACH

As sessões são apresentadas através de passos: Metas, Recursos, Escolhas e Tarefas. De um modo geral o Coach faz perguntas e não dá as respostas ou diz o que fazer. Mesmo quando provê feedback ao aprendiz.

Entre outras habilidades de um Coach, estas são fundamentais:
· A primeira é sem dúvida ouvir sem filtros mentais. Ouvir conscientemente e entender o pensamento do aprendiz.
· A segunda é fazer perguntas que resultem em aprendizagem para o aprendiz. Fazer as perguntas certas e poderosas, pois o Coach não dá respostas, só faz perguntas que estimulam as respostas do próprio aprendiz.
· A terceira é dar tarefas, novamente através de perguntas para promover ação, e atingir a melhor performance e resultado que o sujeito quer.
· A quarta é dar feedback, mas não da forma que se conhece, e sim, estimular o sujeito, com perguntas, a dar a si mesmo o feedback.
· A quinta é estabelecer metas e desenvolver plano de ação.

Essa constatação me levou a montar um programa de Formação de Coach para Profissionais de RH, objetivando prepara-los tecnicamente e esclarecer de uma vez por todas essa importante técnica e evitar o seu descrédito nas organizações.

A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados. Especialização em Marketing pela New York State University. Certificação Internacional em DHE® Design Human Engeneering e Coaching Empresarial. Dedica-se a consultoria e treinamentos de Gestão e Liderança.
Contatos: www.limao.pro.br
E-mail: limao@limao.pro.br . Fone: 11 4238-8888

COACHING - CUIDADO COM O MODISMO - I

2008-04-15T17:50:00.005-03:00

Uma profissional de RH, participante de um curso sobre esse tema que eu ministrava, disse-me no encerramento: “Prof. Limão, você me convenceu de que eu não estou preparada para aplicar Coaching na minha empresa. A primeira providência ao sair daqui, é passar por programa de Coaching antes de ser um Coach”. Essa afirmativa me deu uma satisfação muito grande porque a responsabilidade de ser Coach é imensa e não um modismo, como vem ocorrendo.

Tenho tido feedback de executivos que não querem mais Coaching, que não acreditam que possa ajuda-los. Outros profissionais de Coaching de empresas me disseram que se depararam em situações em que tiveram de interromper o processo no meio, porque o aprendiz desistiu. O que reforça a primeira afirmativa deste parágrafo.

O MODISMO COMO OPORTUNIDADE

As palestras e cursos ministrados sobre esse tema têm levado uma série de profissionais interessados em serem Coach nas suas empresas. O interesse maior desses participantes é por ferramentas e nos cursos demonstram impaciência, principalmente quando o apresentador mostra as bases científicas que as legitimam e que sustentam a sua aplicação e resultados pretendidos.

No Coaching há um incômodo, a prática das ferramentas não é entretenimento como ocorre em cursos de dinâmicas, jogos e vivências cuja validade didática não se discute, principalmente em se tratando de andragogia, já que ensinar adultos a exigência de métodos experimentais é uma realidade. As práticas de Coaching são na maioria das vezes invasivo, principalmente se é uma simulação, no caso do exercício e não uma situação real de aplicação. Assim, o participante resiste em se expor e a praticar.

A questão é: esses profissionais que irão multiplicar o aprendizado nas suas empresas estão preparados? Como vão ministrar Coaching se não experimentaram as ferramentas? Ou ainda, sabe qual é o impacto que vai causar nas pessoas? E mais, dominam as habilidades que vai

desenvolver no sujeito? Sabem como e onde obtê-las, se não as têm?

A. J. Limão Ervilha

É palestrante, professor, consultor de empresas e autor do livro Liderando Equipes para Otimizar Resultados. Especialização em Marketing pela New York State University. Certificação Internacional em DHE® Design Human Engeneering e Coaching Empresarial.

Dedica-se a consultoria e treinamentos de Gestão e Liderança.
Contatos: http://www.limao.pro.br/
E-mail: limao@limao.pro.br .
Fone: 11 4238-8888.

COMO ADMINISTRAR O CHEFE

2008-03-29T15:05:00.001-03:00

O seu superior toma muito o seu tempo e o sobrecarrega com uma série de tarefas que se acumulam continuadamente. Por mais que você se esforce a sensação é que não está sendo eficiente.

Como resolver essa situação?

Crie o hábito de estabelecer prioridades.
Não faça isso no dia anterior para que não tenha uma pressão psicológica e fique preocupado durante a noite que possa até perder o sono. A conseqüência é não estar bem para produzir no dia seguinte.
A melhor técnica é faze-lo pela manhã.
Pegue os assuntos e priorize o que é mais importante para o que é menos importante.

Como saber o que é mais importante?

A técnica do “frio na barriga” (igual aquele que você sente numa montanha russa) é a melhor para estabelecer prioridades.
Peque o assunto, dê uma olhada, se der “frio na barriga” é o primeiro.
O que deu “frio na barriga” em segundo lugar é a segunda prioridade e assim, vá estabelecendo as prioridades do dia.
Aquilo que não dá frio na barriga deixe por último.
Se tiver algo que dê “frio na espinha”, essa tarefa supera todas as outras.

O chefe só cobra aquilo que dá frio na barriga, por isso deixe por último aquilo que não deu.

As pessoas até estabelecem prioridades, mas tem uma tendência a fazer primeiro o que é mais leve, pensando em limpar o maior número de assuntos e deixar aqueles mais pesados por último. Acontece que o chefe sempre cobra o que dá frio na barriga. Não os outros assuntos.

Assim, faça o mais difícil primeiro e deixe o mais fácil por último. Muito do que é solicitado não é cobrado. Assim, depois de 48 horas, elimine. Se alguém cobrar, priorize e resolva.

O chefe só cobra aquilo que dá frio na barriga. Faça essas tarefas primeiro e será visto como uma pessoa eficaz.

PROJETO DE LIDERANÇA NA ITAUTEC

2008-03-29T12:58:00.005-03:00

Cultura Gerencial

O Projeto de Liderança já está na 7ª. Turma e caminhando para a 8ª.

Como viram no blog: Limão.com amigos, toda a liderança da empresa participou no projeto, iniciando pelos Diretores e Vice-presidência, passando pelas Gerências e agora, com os Supervisores.

Quando a empresa desenvolve um projeto dessa natureza, significa que toda a liderança praticará a mesma linguagem. Desenvolve-se a Cultura Gerencial e cria-se a sinergia entre as lideranças. É o que vem ocorrendo na Itautec , o que é transmitido para um nível, também o é para outro. Com isso a empresa terá o alinhamento dos objetivos organizacionais e os resultados serão a mesma expectativa que um nível tem do outro. Essa é a forma mais apropriada de mudança organizacional.

A participação dos grupos tem sido intensa, como mostra a foto.

Os frutos já estão sendo colhidos, nos diversos depoimentos que recebemos no decorrer do projeto e ainda o desenho da continuidade do Projeto, focando na segunda parte: Gestão.

A utilização das ferramentas do curso

É muito gratificante quando um participante de curso aplica as ferramentas ensinadas no curso e obtém resultados.

Reproduzo aqui, e-mail recebido do Elcio, na última turma de liderança da ITAUTEC

"Professor LimãoMais uma vez agradeço pelo curso.

Está sendo muito bom para a nossa equipe. Logo no primeiro dia, tivemos bons resultados.

A equipe demostrou interesse.Amanhã devo fazer o "Termo de Compromisso".

Abraços

Grato pela atenção

Atenciosamente

Elcio Gabriel Gimenez

Itautec S.A

Gerência Suporte e Laboratório

Produção Manhã - Laboratório Go-no-go"

COMPETÊNCIA

2008-03-16T19:47:00.009-03:00

Competência = Conhecimento + habilidade + atitude

Há algum tempo atrás, utilizava-se nas empresas o termo capacitação.

Hoje o jargão comum é competência. Por definição a competência é a combinação de três elementos: Conhecimento, Habilidade e Atitude.

Se entende os princípios, se compreende os conceitos ou fundamentos, tem-se conhecimento.

Se pratica-se com destreza e tem facilidade de reproduzir o conhecimento, então tem-se habilidade.

Se tem prontidão para aplicar conhecimento e habilidade, tem-se atitude.

Só o conhecimento é uma parte da fórmula. Não funciona se é aplicado sózinho. Muitos frequentam cursos, lêem livros, conhecem técnicas, metologias, processo porém, não os aplicam. Não se constitui em competência.

Habilidade é a prática da técnica até a exaustão. Transforma-se em destreza, porque a técnica ou metodolgia é aplicada com fluidez.

Atitude á predisposição em fazer acontecer. Sair da zona de conforto e se provar. Provar sua competência. Atitude está além de iniciativa e de proatividade (ainda que as pessoas tendem a confundir). No meu livro Liderando Equipes, mostra a diferença entre comportamento e atitude.

Competência portanto é a combinação destes 3 fatores. Verifica-se se tem aompetência, na empresa quando o profissional é estimulado em uma situação e verifica-se como tenderá a agir.

Quando da realização de treinamentos, estudo de casos, vivências, dinâmicas, dramatizações, servem como instrumentos de verificação no aprendizado de uma determinada competência.

Em programas de desenvolvimento de competências nas empresas, é observado nas situações reais, o uso da fórmula.

Para saber mais,veja:

Parte 1: O papel do líder e a competência para a liderança, capitulo 3:

A terceira lição de liderança, no livro: Liderando Equipes para Otimizar Resultado.

PERFIL DE LIDERANÇA

2008-03-08T20:43:00.002-03:00

Estereótipos

Os estereóticos utilizados no blog Limão.com amigos, são meras referências.
Não são grandes exemplos de líderes, mas de personalidades e que de alguma forma exercem influência sobre pessoas. E influenciar pessoas é uma definição de liderança.

4 perfis de liderança

Porém é certo que Eurico Miranda tem uma personalidade marcante e reproduz nas suas ações o seu pensamento crítico, impositivo, arrogante, controlador e instransigente. É o perfil de líder focado nos resultados e não em pessoas.

Zeca Pagodinho é o extremo, total liberal. Quer a felicidade de todos e para ele as coisas devem acontecer por obra da natureza. Assim não há foco em resultados tampouco em pessoas.

Lula, nosso presidente procura por resultados, "pero" sem perder a ternura jamáis. As pessoas representam sua platéia e claro, precisa delas para manter-se em evidência. Assim, os resultados aparecem a medida que as "bases" lhe permite.

Suplicy, por sua vez, valoriza estritamente o relacionamento e os resultados são consequências do que as pessoas fazem. Assim, apoia incondicionalmente aqueles que o sustentam.

TERMO DE COMPROMISSO

2008-03-07T15:50:00.007-03:00

ÉTICA DA EQUIPE

Uma das ferramentas mais eficazes para a liderança é elaborar um termo de compromisso, que deve ser feito com a equipe. Proceda conforme instruções abaixo:

1. Reúna a sua equipe e pergunte aos seus liderados:

- Para sermos uma equipe coesa, eficaz e trazer resultados, qual é a atitude esperada de cada um de nós?

2. A medida que vão falando, anote em um flipchart, as palavras.

3. Provoque a participação, porque quanto mais falarem, melhor será o termo.

4. O que quiser acrescentar, pergunte a eles:

- O que acham de acrescentarmos pontualidade? (se for um item importante para você).

5. Depois de elaborado, deve ser feito um ritual de aceitação, pergunte:

- Concordam com estes ítens?. Então vou pedir que assinem, comigo.

6. Depois de feito isso, cooloque em um lugar visível. Se manter em uma pasta na gaveta, ou em um arquivo de computador, não será visto e não será cumprido.

Com um termo de compromisso, haverá cobertura nas dificuldades de cumprimento de um ou de outro membro. Se houver impedimento por parte deles, avisarão antes, então a necessidade que tiverem será negociada com você, o líder. Caso não cumpram, poderá cobrar a atitude, uma vez que houve o compromisso.

Para saber mais, vejam o livro: Liderando Equipes para Otimizar Resultados.

Termo de compromisso (modelo)

Eu, __________________________participante desta equipe, declaro meu compromisso com os termos abaixo, celebrados em conjunto com todos os membros integrantes da equipe ________________________.

Colaboração com os colegas
Cooperação nas atividades
Dedicação ao trabalho
Integridade com os colegas
Integridade com a empresa
Pontualidade nos compromissos
Responsabilidade profissional
Comprometimento com os resultados
Respeito aos colegas da equipe
Objetividade nas ações
Determinação para atingir objetivos
Tolerância às diferenças de opiniões
Paciência com as situações
Motivação e vontade nas tarefas
Participação e interesse
Comunicação clara direta
Descontração e humor
Espírito de corpo
Sinergia da equipe

São Paulo, ____de _________ de 2008

Integrantes (assinatura):

Pegar ou largar

2008-03-01T11:31:00.004-03:00

O preço é esse, é pegar ou largar!

Quando um comprador ouve essa frase, fica numa situação delicada, porque geralmente não tem opção de outro fornecedor. É comum quando se trata de fornecedor único ou exclusivo.

Qualquer outra tática não vai funcionar se ele souber que não há concorrência pelo seu produto ou serviço. Mesmo que faça programação de compra, aumente volume ou outra barganha como essas, não terá uma redução substancial de preço.

Primeiro, não é de boa técnica ficar na mão de fornecedor único. Caso encontre-se nessa situação, deve urgentemente desenvolver novos fornecedores, ou ainda importar o item em questão.

Deixe-me dar um exemplo de como sair dessa tática:
Um frabricante de componentes eletrônicos para televisor, tinha uma peça de anel de aço, que dava segurança no tubo de imagem a vácuo, evitando que o mesmo implodisse.

No Brasil havia somente um fornecedor, que apresentava uma solução de solda de topo, portanto com muita precisão, o que resultava em perdas no controle de qualidade do fornecedor e tornava o item muito caro.

Toda vez que negociava o saving da peça, não tinha sucesso por que alegavam ser o unico fornecedor de uma peça, conforme especificação dos engenheiros da Matriz daquele cliente.

Gerar concorrência

A tática para sair dessa situação é gerar concorrência.

Uma compradora propôs para o Gerente que se a empresa pagasse uma viagem para a Coréia, para pesquisar fornecedores, com certeza encontrariam uma solução, por que o principal concorrente na fabricação de tubos era coreana. Fizeram cálculos, verificaram que se obtivessem um saving expressivo, valeria a pena.

A compradora passou um mês pesquisando desde empresa de "fundo de quintal" até companhias bem equipadas. Trouxe a solução, mais barata, porém com solda sobre-posta e não de topo.
Depois de descutirem com os engenheiros e mostrar a economia considerável, concordaram com a alternativa.

A negociação

Chamou o fornecedor e disse para ele cortar o fornecimento, conforme a programação, em 25% no mês seguinte. Continuou dizendo no segundo mês, corte mais 25%, portanto 50% do fornecimento atual.

O fornecedor perguntou, "Porque?. Algum problema?. Vão deixar de fabricar esse ítem?
O comprador disse: "Não, temos novo fornecedor e só estou cortando aos poucos para lhe dar a chance de desativar a programação de compra de matéria prima, recompor seu pessoal, ou achar um novo fornecedor. Não precisamos mais de vocês"
O fornecdor respondeu: "Não pode ser, somo os únicos no Brasil, se precisam do ítem, vão ter que comprar de nós!"
"Não", respondeu o comprador, "temos um container no páteo desses itens, não precisamos mais de vocês. Toda vez que tentamos negociar o preço, vocês se fecharam, então desenvolvi novo fornecedor".

O fornecedor fez apelos, que não podia ser assim, que traria seus superiores para discutir com a empresa, que revisariam os preços, etc... O que foi feito.
Não chegaram no preço dos coreanos, mas mantiveram o fornecedor brasileiro, agora com quantidades reduzidas, colocando-os como simples provedor e não exclusivo.
Não é de boa técnica, ter um único fornecedor.

Para saber mais, vejam o livro: NEGOCIAÇÃO PARA COMPRADORES .

Curso Negociação para Compradores: www.integracao.com.br/

Seu amigo não o leva a sério

2008-03-01T10:59:00.003-03:00

O que fazer nessa situação?
Matéria inicial do Limao.com amigos

Primeiro, quando você é promovido, não está mais no mesmo nível que os outros, subiu um degrau a mais, portanto tem novas responsabilidades que incluem obter resultados através de pessoas.

Segundo, a medida que sobe um degrau, torna-se mais solitário, já não é aquele amigão que "tomava todas", no happy hour ou nas festas. O que você faz ou diz agora, é ampliado e tem repercussão. Não deve ficar atá o final das festas, é de boa estratégia sair antes. Precisa dar exemplos. Quanto mais se envolve em questões pessoais, torna-se refém do "amigo". Deve tomar cuidado com suas expressões.

Terceiro, no caso de tornar-se "chefe", deve mostrar a que veio. O amigo que não entende, deve chama-lo para uma conversa e explicar a sua posição e o que espera dele.

Quarto, se não entender, avise que terá que tomar providências, quanto a unidade da equipe.

Quinto, se não atender, advirta-o formalmente utilizando os recursos que a empresa dispõe.

TOMADA DE DECISÃO

2008-02-25T22:00:00.002-03:00

A lista das decisões de Amundsen e Scott

Na lista que apresentamos a seguir, é o resultado do exercício Exploração do Pólo Sul, que mencionamos no blog .Limão.com amigos .

Vejam algumas comparações para sua análise e entendimento do texto do blog citado anteriormente. Por exemplo, a decisão de um deles levar pôneis (Scott) e não cães (Amundsen), para atrelar nos trenós e servirem de tração para puxa-los.

Os pôneis comem somente ração eqüina (alfafa).
Cães comem a mesma ração humana, carne e restos de alimentos.

Pôneis dormem em pé e a neve depositava em seu dorso. Todo dia tinha que ser escovado e massageado para ativar a circulação sanguínea.
Cães dormem ao relento, na neve, enrolados no próprio corpo, aquecendo-se.

Devido comer fezes humanas, Scott achava os cães nojentos.
Amundsen, utilizou essa característica pra limpar as latrinas (limpava e alimentava ao mesmo tempo)

Os pôneis tiveram que ser abatidos porque não progrediam na neve. A equipe teve que puxar os trenós, houve mais desgaste e consumiram mais alimento.
Os cães voavam literalmente na neve, a medida que morriam, serviam de alimento para os que estavam vivos.

A roupa de proteção do frio de Scott, foi desenvolvida pela Marinha Britânica, era de lona e revestida de lã por dentro. Quente mas, não permitia a transpiração, portanto, muito desconfortável.
A roupa de Amundsen, foi copiada dos esquimós. Feitas de pele de lobos ou de ursos, costurada em camadas. A medida que andava, ventilava. Muito quente e permitia a transpiração.

Scott levou carne fresca da Inglaterra.Instalou câmara frigorífica no navio e levou carneiros abatidos, como suprimento. Atravessou o oceano com a crne, além de ter feito um investimento maior.
Amundsen abasteceu com carne de caça de animais da região, que tem focas, pingüins, baleias e peixes.

Na cabana, todo dia Scott obrigava a equipe a remover a neve do lado de fora, para não soterra-la. Ficaram 8 pessoas num espaço exíguo, durante 8 meses, olhando um para a cara do outro. Tiveram muito problema de convívio.
Amundsen deixou soterrar a cabana e abriu galerias e cavernas, formando um enorme iglu. Durante o dia cada um ficava no seu espaço, com suas tarefas e nas refeições se reuniam. Ficou mais agradável a convivência nos 8 meses de inverno.

Essas e outras decisões, mostram que o que é mais simples é melhor.

Para saber mais, leiam o livro LIDERANDO EQUIPES

Motivar pessoas

2008-02-21T22:14:00.009-03:00

Conhecem a história da cenoura e da vara?

Trata-se daquela figura do burrinho que tem uma cenoura dependurada na sua frente e ele anda com a carga no lombo para tentar mordê-la. Se parar, recebe uma chicotada (vara) nas pernas. Então o burrinho se move por dois motivos: um para morder a cenoura e outro para evitar a chicotada.

Nossos antepassados já sabiam os princípios da motivação. Basicamente utilizavam o prêmio para as coisas que queriam que seus filhos fizessem e castigo, caso não o fizessem. Dessa forma as pessoas fazem algo para obter alguma coisa em troca, ou fazem algo para evitar a perda.

Assim, o trabalho do líder é descobrir o mote (centelha) interna que o liderado tem e soprar, para tornar-se uma labareda de realização. É um trabalho artesanal, mas é a única forma.

Vejamos uma história real.

Cheguei cedo para um compromisso na Avenida Paulista, em um grande banco. Estacionei o carro e fui tomar café numa cafeteria que tem na esquina do Parque Trianon. O local chama-se Charme da Paulista.

Uma funcionária estava reclamando para um colega, a medida que batia a coquilha de café, as vasilhas do leite e da água (Bum!, pá, pá! Shhhiiii! Shhhhóóóó!, plac!: "Oito horas e tenho que servir café até as seis horas da tarde."Pensei, que desagradável, ser servido por uma pessoa desmotivada para o trabalho. Será que o gerente dela não vê isso?

Depois de atender a todos, com exceção de um senhor de um lado e eu do outro do balcão. Chegou na minha vez, quando pegou a ficha, disse a ela: Estava observando e notei que você comanda essa máquina enorme e tirou oito cafés de uma vez. Como consegue isso?"Ah!, estou acostumada, faço isso o dia inteiro".Pois é, fiquei imaginando que você era um piloto de avião e a máquina o painel de vôo."O senhor acha, é?"

Acho sim, e vejo que o seu trabalho é muito importante, porque você serve a cada xícara, energia para as pessoas. Eu, por exemplo, vou para um compromisso e passei aqui, para tomar uma dose de energia."Nossa ninguém falou assim, para mim".

O meu café foi caprichado.

Em uma outra oportunidade, votei lá, tirei a ficha, fui ao balcão, ela me viu e me cumprimentou.Perguntei: E aí como está?. Respondeu-me "Estou aqui, pilotando meu avião". Sua atitude era outra.Os gerentes não sabem como ligar o mote das pessoas aos objetivos do trabalho.Para isso precisar entender as pessoas.

Para saber mais, leia o livro LIDERANDO EQUIPES PARA OTIMIZAR RESULTADOS.
Editora Nobel. Autor: A.J.Limão Ervilha.

A DIFERENÇA ENTRE GERENTE E LÍDER

2008-02-19T15:48:00.006-03:00

GERENTE COMANDA SEU PESSOAL
LIDER PUXA ATRAVÉS DO SEU EXEMPLO PESSOAL

GERENTE ORDENA PARA QUE O TRABALHO SEJA FEITO
LIDER INSPIRA O PESSOAL PARA FAZER O TRABALHO

GERENTES CULTIVAM OBEDIÊNCIA
LIDER CULTIVA INDEPENDÊNCIA E APRENDIZAGEM

GERENTES CONSIDERAM-SE PARTE DE UM CLUBE
LIDER MANTEM O RESPEITO E COMPANHEIRISMO

GERENTES ACEITAM O CRÉDITO PELO ÊXITO
LIDERES ATRIBUEM O ÊXITO A EQUIPE.

Traduzido do site: www.usmariner.org/

O Que é Seis Sigma?

2008-02-19T11:27:00.007-03:00

GE – “Seis Sigma”

Primeiramente, aquilo que não é:

Não é uma sociedade secreta, um slogan ou um clichê. Seis Sigma é um processo altamente disciplinado que nos ajuda a focalizar o desenvolvimento e a entrega de produtos e serviços "quase perfeitos". Por que "Sigma"? É um termo estatístico que mede o quanto um dado processo se desvia da perfeição. A idéia central por traz de Seis Sigma é: se é possível medir quantos "defeitos" existem em um processo, também é possível eliminá-los e, chegar o mais próximo possível a "zero defeito". Seis Sigma mudou o DNA da GE - esta é nossa forma atual de trabalho - em tudo que realizamos e em todos os produtos que projetamos.

A GE começou a focalizar a qualidade no final dos anos 80. O início da nossa jornada, chamado de Work-Out®, abriu nossa cultura para as idéias de todos, em todo lugar, decimou a burocracia e fez com que o comportamento reflexivo e sem fronteiras se tornasse uma parte natural da nossa cultura. Criando assim o ambiente de aprendizagem que levou ao Seis Sigma. Por sua vez, Seis Sigma está incorporando o conceito qualidade - conceito de processo - em todos os níveis, em todas as operações da nossa Empresa pelo mundo todo.
Nos anos 80, o Work-Out® definiu a forma como pensávamos. Hoje em dia, o Seis Sigma está definindo a forma como trabalhamos, assim como já definiu as bases para fazer com que nossos clientes sintam seus resultados.

Existem três elementos principais da qualidade: o cliente, o processo e o funcionário. Tudo que fazemos para continuar sendo uma empresa de qualidade de nível mundial enfoca estes três elementos essenciais.

1. o Cliente

Encantar Clientes
Os Clientes são o centro do universo da GE: eles definem a qualidade. Eles esperam desempenho, confiabilidade, preços competitivos, entregas pontuais, serviço, processamento de transações claro e preciso, e muito mais. Em todos os atributos que refletem a percepção do cliente, sabemos que ser apenas bom não é o suficiente. Encantar nossos clientes é uma necessidade. Pois se nós não conseguimos realizar isto, com certeza alguém irá!

2. o Processo

Pensando de Dentro para Fora

Qualidade requer que olhemos nosso dia a dia com a perspectiva do cliente, e não com a nossa. Em outras palavras, devemos olhar nossos processos de fora para dentro. O entendimento do ciclo de vida das transações a partir das necessidades e processos de nossos clientes nos leva a descobrir o que eles vêem e sentem. Com este conhecimento, podemos identificar áreas onde grande valor ou melhorias podem ser adicionados.

3. o Funcionário

Compromisso de Liderança

As pessoas criam resultados. O envolvimento de todos os funcionários é essencial para o método de qualidade da GE. A GE se comprometeu a fornecer oportunidades e incentivos para os funcionários focalizarem seus talentos e energia na satisfação do cliente.

Todos os funcionários da GE são treinados quanto à estratégia, ferramentas estatísticas e técnicas de qualidade Seis Sigma. Cursos de treinamento são oferecidos em vários níveis:
Seminários da Visão Geral da Qualidade: Consciência básica Seis Sigma.
Treinamento de Equipe: introdução às ferramentas básicas de forma a equipar os funcionários para participarem das equipes Seis Sigma.

Treinamento Master Black Belt, Black Belt e Green Belt: treinamento detalhado da qualidade incluindo ferramentas estatísticas de alto nível, ferramentas básicas de controle de qualidade, Processo de Aceleração de Mudança e ferramentas de fluxo de tecnologia.

Treinamento de Design para Seis Sigma (DFSS): prepara as equipes para o uso das ferramentas estatísticas para projetá-lo corretamente da primeira vez.
A qualidade é responsabilidade de todo funcionário. Todo funcionário deve estar envolvido, motivado e bem versado, se quisermos ser bem sucedidos.

Para conseguir a qualidade Seis Sigma, um processo não deve produzir mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Uma "oportunidade" é definida como uma chance de não conformidade, ou não atendimento das especificações necessárias. Isto significa que precisamos estar praticamente livres de erros na execução dos nossos processos principais. Seis Sigma é uma visão que buscamos filosofia que faz parte da nossa cultura de negócio.

Conceitos Básicos de Seis Sigma

No seu cerne, Seis Sigma gira em torno de alguns conceitos básicos:

Crítico à Qualidade:
Atributos mais importantes para o cliente

Defeito:
Não entregar aquilo que o cliente deseja

Capabilidade do Processo:
O que seu processo pode entregar

Variação:
O que o cliente percebe e sente

Operações Estáveis:
Assegurar processos consistentes e previsíveis para melhorar aquilo que o cliente percebe e sente

Design para Seis Sigma:
Projetar para satisfazer as necessidades do cliente e a capabilidade do processo

Nossos Clientes Sentem a Variância, Não a Média

Freqüentemente, nossa visão de "dentro para fora" se baseia em medições médias ou baseadas em médias do nosso passado recente. Os clientes não nos julgam através de médias, eles sentem a variância em cada transação, cada produto que enviamos. Em primeiro lugar, Seis Sigma foca na redução da variação do processo e, em seguida, na melhora da capabilidade do processo.
Os clientes valorizam processos de negócio previsíveis e consistentes, que produzem níveis de qualidade de classe mundial. Este é o objetivo de produção Seis Sigma.

O sucesso da GE com Seis Sigma excedeu nossas previsões mais otimistas. No país inteiro, associados da GE abraçam a filosofia de foco no cliente, baseados em dados e sua aplicação em tudo que fazemos. Estamos construindo em cima destes sucessos ao compartilhar as melhores práticas em todos os nossos negócios, colocando a força integral da GE atrás da nossa busca de melhores e mais rápidas soluções para nossos clientes.

A globalização e o acesso instantâneo à informação, produtos e serviços, transformou a forma pela qual nossos clientes conduzem seus negócios - os modelos mais antigos de fazer negócios não funcionam mais. Não há margens para erro no ambiente competitivo atual. Devemos encantar nossos clientes e assumir a busca incansável de novas maneiras de exceder suas expectativas. Portanto, a Qualidade Seis Sigma se tornou parte da nossa cultura.

Métodos e Modelos de Qualidade

DFSS - (Design para Seis Sigma) é uma metodologia sistemática utilizando ferramentas, treinamento e medições, que nos possibilita projetar produtos e processos que atendem às expectativas do cliente e que possam ser produzidos em níveis de qualidade Seis Sigma.

DMAIC – (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) é um processo para melhoria contínua. Baseia-se em raciocínio sistêmico, ciência e fatos. Este processo de ciclo fechado elimina etapas improdutivas, freqüentemente focaliza novas medições, e aplica tecnologia para a melhoria.

Seis Sigma – Uma visão de qualidade que se equaciona com apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades para cada produto ou transação de serviço. Busca a perfeição.

Ferramentas de Qualidade

Os associados são expostos à várias ferramentas e aos termos relativos à qualidade. Abaixo encontram-se apenas algumas.

Carta de Controle – Monitora a variância de um processo com o passar do tempo e alerta o negócio quanto à variância inesperada que possa causar defeitos.

Mensuração de Defeitos – Contabilidade do número ou freqüência de defeitos que causam lapsos de qualidade em um produto ou serviço.

Diagrama de Pareto – Focaliza nos esforços ou problemas que apresentam o maior potencial de melhoria, ao apresentar a freqüência relativa e/ou tamanho em um gráfico de barra descendente. Baseado no princípio comprovado Pareto: 20% das fontes causam 80% dos problemas.

Mapeamento do Processo – Uma descrição ilustrada de como as coisas são feitas, que possibilita aos participantes visualizar o processo inteiro e identifica áreas de forças e de fraquezas. Ajuda a reduzir o tempo de ciclo e defeitos e ao mesmo tempo reorganiza o valor das contribuições individuais.

Análise de Causa Raiz – O estudo da razão original de não conformidade com um processo. Quando a causa raiz é removida ou corrigida, a não conformidade será eliminada.

Controle Estatístico de Processo – A aplicação de métodos estatísticos para analisar dados, estudar e monitorar a capabilidade e o desempenho de um processo.

Diagrama Árvore – Apresenta graficamente qualquer objetivo amplo desmembrado em diferentes níveis de ações detalhadas. Incentiva os membros da equipe a expandirem seu raciocino ao criar soluções.

Termos de Qualidade

Black Belt – Líderes da equipe responsável por medir, analisar, melhorar e controlar processos principais que influenciam a satisfação do cliente e/ou o crescimento da produtividade. Black Belts são posições de tempo integral.

Controle – O estado de estabilidade, variação e previsibilidade normal. O processo de regular e direcionar operações e processos usando dados quantitativos.

CTQ: Crítico à Qualidade ("Y" Crítico) – Elemento de um processo ou prática que tem um impacto direto na sua qualidade percebida.

Necessidades e Expectativas do Cliente – Necessidades, conforme descritos por clientes, que atendem seus requerimentos e padrões básicos.

Defeitos – Fontes de irritação do cliente. Defeitos são caros tanto para os clientes como para os fabricantes ou fornecedores de serviços. A eliminação de defeitos proporciona benefícios em termos de custos.

Green Belt – Semelhante a Black Belt porém não uma posição de tempo integral.

Master Black Belt – São os principais professores. Fazem as revisões e são os mentores dos Black Belts. Master Black Belts são posições de tempo integral.
Variação (“Variance”) - Uma mudança num processo ou prática de negócio que pode alterar seu resultado esperado.

Para saber mais, visite o site da GE: http://www.ge.com/br/#

2008-02-12T10:21:00.000-02:00

Entrevista – VENDA MAIS

1. Quais são os melhores métodos para definir metas? O método de maior eficácia pode ser definido em 3 fases: 1) Levantar o potencial do mercado; 2) Definir a participação pretendida e 3) Verificar a capacidade de cobertura e de penetração atual. Como fazer a empresa visualizar as metas?
“O que não é visto não é lembrado” e dessa forma toda a estrutura comercial deve ter as metas visíveis. Desde a sala do Diretor comercial passando pelo Gerente de Vendas até o Vendedor. Uma boa prática é, colocar um painel com as metas anuais e mensais no salão de vendas. Outra é a comunicação diária entre Gerentes de Vendas os Vendedores através da internet ou intranet, com suas cotas de vendas mensais, distribuídas por cliente ou por dia de atuação. 2. O que as empresas brasileiras fazem de certo e de errado ao definir suas metas? O que fazem de errado é basear-se no histórico de vendas e estabelecer um percentual de crescimento, para o novo período. E o certo é que existem empresas que estão aplicando Planos Operacionais. A tentativa é a de administrar por objetivos, de acordo com Peter Drucker. Os objetivos estratégicos de vendas são comunicados às bases, que desenvolvem seus Planos Operacionais para atingi-los, alocando os recursos necessários e assim, as áreas intermediárias agregam suas ações para atingir os objetivos táticos e consolidar no estratégico. 3. Quando elas param para reavaliar as metas e começam a se dar conta de que não será possível atingi-las? Essa é uma questão séria, porque há uma tendência de só faze-la no final do período e quando acompanham as metas, o fazem através de acumulados, sem um período determinado. Outras fazem um corte na quinzena, o que é menos mal. Quando se trata dos objetivos anuais a prática é parecida, com corte semestral. Outra cultura nas empresas brasileiras é que as metas só se realizam na terceira dezena do mês ou nos últimos dois trimestres do ano. Isso prejudica reavaliar as metas. Até que período do ano é possível se recuperar? Depende do segmento de atuação da empresa e da sazonalidade do produto ou serviço. De um modo geral na cultura das empresas brasileiras a recuperação se dá no segundo semestre. Os meses de setembro e outubro são decisivos. 4. O que fazer nesse momento? O ideal seria não ter que se recuperar, mas monitorar durante o ano todo a sua meta. Se tiver que recuperar, significa que já perdeu o “time” e o esforço de vendas e terá que aplicar um “choque” para reavivar a meta. Nesse caso uma medida emergencial deverá ser adotada. Quais são as medidas emergenciais?Um programa especial de vendas com incentivos tanto para o vendedor como para o cliente, funcionam como estratégias de recuperação. Uma campanha promocional e motivacional, como se fosse um relançamento, corrigindo os pontos fracos do plano inicial é outra prática utilizada. 5. No que a empresa e a força de vendas devem focar para atingir os resultados, faltando dois meses para o final do ano? A empresa e a força de vendas devem focar ações comerciais naqueles clientes de maior participação no faturamento e estabelecer estratégias e táticas para negociar. É mais rápido. Como definir as prioridades neste momento? A curva ABC define quais são os clientes que devem ser trabalhados prioritariamente. Isso define a prioridade: volume de vendas. Outra prioridade é o homem de vendas, que deve receber uma carga motivacional, para superar as dificuldades que terá pela frente. 6. Quais são as cinco ações que as empresas devem colocar em prática para atingir ou superar as metas? Um Plano de Ação nesse caso consiste em: 1. Definir as metas cientificamente, como respondi na primeira pergunta que me fez. Anualmente. 2. Estabelecer os recursos necessários para atingi-la: material, humano e financeiro. 3. Dividi-las em metas menores, por exemplo, semestral, trimestral e mensal para as áreas responsáveis monitora-las. 4. Conscientizar a força de vendas, da sua responsabilidade quanto a meta, dividindo-a em quinzenal, semanal e diária. 5. Monitorar as metas a cada período, conforme a área de responsabilidade, por indivíduo e por equipe. Qualquer desvio, não deixar para comprovar no final do período e justificar-se de que a estratégia estava errada. Tomar decisões rápidas para corrigir a ação. 7. Muitas empresas utilizam como medida emergencial palestras motivacionais. Isso resolve o problema? O profissional de vendas é um profissional especial e, ao contrário do que pensam, escolheu uma profissão muito difícil por que a produção de vendas depende dele, somente assim a empresa obtém resultados. Ele é sensível e tem gana, responde rapidamente a energização e as palestras motivacionais têm esse propósito, ainda que momentâneo. 8. Quando a empresa revê as metas e vê que está com dificuldade para atingi-las o que ela deve fazer? Entre as ações definidas, com certeza uma delas é uma carga motivacional, incluindo um programa de incentivo e ações comerciais mais agressivas. E quando acontece o contrário, vê que está tudo e bem e as metas já foram ou serão atingidas facilmente, o que fazer para manter o ritmo da equipe? Tenho com meus clientes, um programa de Motivação Permanente, ou como denomino, “Mantendo a Chama Acesa”. Visa a motivação, entusiasmo, incentivo e valorização profissional. Isso faz com que estejam prontos para qualquer necessidade de “Explosão”. Esse programa envolve não somente a força de vendas, mas também toda a equipe interna, fortalecendo os laços e espírito em equipe. 9. Como preparar a equipe em ambos os casos? No cliente que mencionei, trabalhamos continuadamente conteúdos com técnicas de vendas, negociação e atendimento, incluindo toda a equipe interna. A cada dois meses trabalha-se temas motivacionais, lúdicos e vivenciais e, são transmitidas ferramentas que poderão ser utilizadas nas suas vidas pessoais e profissionais. Dessa forma, vêem legitimidade no que aprendem e aplicam. Assim, a chama fica acesa se houver necessidade de uma explosão. 10. O que as empresas não devem fazer nesses momentos? Se acomodar nos números, e na performance acreditando que está tudo bem e que não precisam se preocupar. 11. Se isso aconteceu, deve-se concluir que houve algum erro na hora de estabelecer as metas, muito baixas, por exemplo, ou o contrário, isso é totalmente positivo? As metas, como sabemos devem ser desafiadoras, mas tangíveis. As duas formas de erro são terríveis para a empresa e a força de vendas. 12. Como as empresas devem aproveitar esse aprendizado no ano seguinte para evitar que os erros sejam repetidos? Procurar um método científico para estabelecer metas, desenvolver e motivar sua equipe. Como eu digo “não dar oportunidade para o azar”. O que depender do responsável de vendas, deve ser feito. O que também digo é ”passar perto de coisas boas”, ou seja, procurar por boas práticas, fazer benchmarking, buscar novos conceitos em leituras de livros, dicas em revistas como esta, cursos ou consultorias. Você pode sugerir os passos que a empresa deve seguir ao definir metas do ano seguinte?As metas não devem ser somente de faturamento, mas uma conseqüência dos contatos realizados com seus Objetivo Específico de Vendas. Uma boa cobertura de vendas para atingir as metas incluiu: 1. Classificar os clientes em níveis: A – maiores, B – médios, C - pequenos, D – novos e E – Prospecção; 2. Conte quantos clientes tem em cada nível, na carteira e em prospecção. 3. Coloque a freqüência de visitas necessárias para cada um dos níveis. Exemplo: A – 4 vezes/mês, B – 2 vezes/mês, ... 3. Multiplique o passo 2 pelo 3 e terá a freqüência de contatos anual necessárias para cada nível de cliente. 4. Some esses totais. Essa é a necessidade de contatos para a cobertura do potencial de clientes. 5. Em seguida, calcule os dias úteis de vendas na semana. Desconte reuniões, relatórios e outras tarefas. Considere os dias em que a força de vendas passa somente nos contatos com os clientes. Multiplique pelo número de semanas no ano. Não se esqueça de descontar as férias e os feriados. Esses são os dias efetivos de trabalho de vendas, disponíveis para produzir o faturamento. 6. Encontre a necessidade dos contatos para obter os Objetivos Específicos de Vendas, dividindo o passo 4 pelo 5. Esse é o número de contato diário para atingir as metas de vendas. Se o número encontrado for inferior ao que é praticado, significa que terá, com certeza, problemas de atingimento das metas. Faço uma brincadeira, quando aplico essa metodologia, para que entendam todo o conceito. Permitam-me reproduzi-la aqui. Sem potencial não é possível fazer a cobertura e, por conseqüência não haverá penetração. Assim, não vai gerar o fruto do trabalho. Se tiverem interesse na ferramenta acima, entrem em contato através do site: http://www.limao.pro.br/ , poderei fornece-la diretamente ao interessado.

2008-02-12T10:15:00.001-02:00

COACHING: CUIDADO COM O MODISMO.

A. J. Limão Ervilha Uma profissional de RH, participante de um curso sobre esse tema que eu ministrava, disse-me no encerramento: “Prof. Limão, você me convenceu de que eu não estou preparada para aplicar Coaching na minha empresa. A primeira providência ao sair daqui, é passar por programa de Coaching antes de ser um Coach”. Essa afirmativa me deu uma satisfação muito grande porque a responsabilidade de ser Coach é imensa e não um modismo, como vem ocorrendo. Tenho tido feedback de executivos que não querem mais Coaching, que não acreditam que possa ajuda-los. Outros profissionais de Coaching de empresas me disseram que se depararam em situações em que tiveram de interromper o processo no meio, porque o aprendiz desistiu. O que reforça a primeira afirmativa deste parágrafo. O MODISMO COMO OPORTUNIDADE As palestras e cursos ministrados sobre esse tema têm levado uma série de profissionais interessados em serem Coach nas suas empresas. O interesse maior desses participantes é por ferramentas e nos cursos demonstram impaciência, principalmente quando o apresentador mostra as bases científicas que as legitimam e que sustentam a sua aplicação e resultados pretendidos. No Coaching há um incômodo, a prática das ferramentas não é entretenimento como ocorre em cursos de dinâmicas, jogos e vivências cuja validade didática não se discute, principalmente em se tratando de andragogia, já que ensinar adultos a exigência de métodos experimentais é uma realidade. As práticas de Coaching são na maioria das vezes invasivo, principalmente se é uma simulação, no caso do exercício e não uma situação real de aplicação. Assim, o participante resiste em se expor e a praticar. A questão é: esses profissionais que irão multiplicar o aprendizado nas suas empresas estão preparados? Como vão ministrar Coaching se não experimentaram as ferramentas? Ou ainda, sabe qual é o impacto que vai causar nas pessoas? E mais, dominam as habilidades que vai desenvolver no sujeito? Sabem como e onde obtê-las, se não as têm? A CONFUSÃO E A FUSÃO DE TÉCNICAS Outro fato é que confundem e fundem as técnicas na sua aplicação Training, Mentoring, Counselling e Coaching. Nos cursos que ministro tenho verificado que o Coach faz Mentoring e ainda Counselling. E na maior parte das vezes o que aplicam é Training, sendo que o mais grave é a atuação como psicoterautas. Essa não é uma área do Coach, e quando se detectar algo nesse campo, deve encaminhar para esse profissional, porque exige uma formação específica que o Coach não tem. Também o psicólogo não deve fazer Coaching, caso não tenha a formação apropriada. Todas as técnicas são vitais na organização, mas tem aplicações diferentes. Vejamos essas diferenças, conforme define no seu livro. Sara Thorpe & Jackie Clifford: The Coaching Handbook, complementado com outras fontes. O Training proporciona a aquisição de conhecimento ou habilidade e transmite ferramentas para fazer um trabalho. Habilita o treinando a executar uma atividade, mas não tem um nível de excelência na maior parte do tempo. Pode ser aplicado formalmente, através de cursos e treinamentos ou informalmente durante um treinamento prático. O Mentoring é mais geral e oferece orientação e recomendação relativa ao desenvolvimento de vida ou discussão da carreira. Encoraja a pessoa nos seus propósitos, apóia moralmente e advoga suas causas. Trata-se de alguém que o sujeito goste e respeite. Usualmente o Mentor é alguém mais experiente, na empresa ou em um campo específico. O Counselling é usado quando o funcionário tem um problema específico. Está relacionado ou não com problemas pessoais de família, dívidas, doenças, limitações físicas ou psicológicas como sentimentos, emoções que interfiram na performance atual. Verificam-se as causas dos problemas que afetam no presente. Seu foco é no passado e o entorno do assunto em questão. O Coaching. É o processo de ajudar pessoas a intensificar ou aperfeiçoar sua performance através da reflexão, ou como aplicar uma habilidade específica ou conhecimento. Aplica-se quando o aprendiz já tem competência, mas precisa aprimorar-la. Seu foco é no futuro, sua aplicação é individual e trata um problema específico. É MUITO DIFÍCIL DESENVOLVER ALGUÉM SEM ACONSELHAR O que se verifica é o Coach dando conselhos e aplicando feedbacks. Sendo preparador (training) e fazendo papel de Psicólogo e Mentor. Nessa mesma ordem de atuação. Portanto dessa forma a técnica não é eficaz e os resultados podem ser outros completamente diferentes do propósito inicial. Então como aplicar? O Coaching deve estimular o aprendiz a encontrar o melhor recurso para aperfeiçoar a habilidade e que já a detém. Peguem o exemplo de um Coach de futebol. O jogador já tem a técnica e habilidade necessária, o que o Treinador faz é desenvolver a performance, obtendo o melhor que o profissional pode oferecer, tanto na esfera individual como em equipe. Entendam que o Coach já foi um jogador, tem habilidades e sabe como funciona na prática e se destacou dos demais profissionais pela sua visão sistêmica do jogo. Um exemplo. No caso de Telê Santana (in memorian), quando treinador do São Paulo F.C. aproveitava a habilidade técnica do Juninho Paulista como um “trunfo” nos últimos minutos do segundo tempo. No Coaching utilizava um preparador físico (training) para desenvolver adequadamente sua musculatura e uma nutricionista (counselling), trabalhando em cima do problema da sua alimentação e fortalece-lo fisicamente. Esses profissionais auxiliavam o Coach no seu trabalho. O Mentor poderia ser um jogador mais experiente do time, talvez o Raí. Um Psicólogo, possivelmente poderia trabalhar nas questões ligadas a sua auto-estima. Telê Santana conseguiu faze-lo jogar os dois tempos das partidas e torna-lo um profissional completo, desenvolvendo todo o seu talento, mesmo apresentando limitações na sua constituição física. AS HABILIDADES DO COACH As sessões são apresentadas através de passos: Metas, Recursos, Escolhas e Tarefas. De um modo geral o Coach faz perguntas e não dá as respostas ou diz o que fazer. Mesmo quando provê feedback ao aprendiz. Entre outras habilidades de um Coach, estas são fundamentais: · A primeira é sem dúvida ouvir sem filtros mentais. Ouvir conscientemente e entender o pensamento do aprendiz. · A segunda é fazer perguntas que resultem em aprendizagem para o aprendiz. Fazer as perguntas certas e poderosas, pois o Coach não dá respostas, só faz perguntas que estimulam as respostas do próprio aprendiz. · A terceira é dar tarefas, novamente através de perguntas para promover ação, e atingir a melhor performance e resultado que o sujeito quer. · A quarta é dar feedback, mas não da forma que se conhece, e sim, estimular o sujeito, com perguntas, a dar a si mesmo o feedback. · A quinta é estabelecer metas e desenvolver plano de ação. Essa constatação me levou a montar um programa de Formação de Coach para Profissionais de RH, objetivando prepara-los tecnicamente e esclarecer de uma vez por todas essa importante técnica e evitar o seu descrédito nas organizações.
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